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Solitude managériale : le piège du manager-copain

Les managers se sentent parfois isolés dans la structure où ils évoluent. Hiérarchie absente ou peu disponible, manque de liens avec les autres managers, sentiment de porter seul(e) le poids des responsabilités etc. Le risque ? Sortir du cadre, devenir trop familier, perdre sa posture de manager voire partager un peu trop d’informations avec les personnes les plus proches de soi : l’équipe.

 

 

L’histoire

Philippe est manager dans une société de conseil de 1000 employés. Depuis deux ans il vit de nombreux changements, des réorganisations, la course vers des objectifs toujours plus élevés. Comme il voit peu sa hiérarchie (qui travaille avec une vision pyramidale où chacun reste à son « étage ») et qu’il n’a pas tissé de liens avec les autres managers autour de lui, Philippe n’a pas grand monde à qui parler. Alors, il a pris peu à peu l’habitude  de se confier à deux membres dans son équipe. C’était d’abord pour les informer avant de prendre une décision, puis pour partager avec eux le poids d’une nouvelle, et plus tard pour leur demander conseil ; désormais il partage aussi des états-d’âme, ses étonnements, ses inquiétudes, ses doutes, ses commentaires à propos de la vie de l’entreprise.

Quels problèmes rencontre Philippe en agissant ainsi ?

Insidieusement il a créé un configuration où :

  • les deux personnes de l’équipe disposent du même niveau d’information que lui, sans aucun filtre
  • il ne se montre plus exemplaire en faisant preuve d’ironie, de sarcasme, en relayant des ragots sans s’en rendre compte
  • il a placé la relation sur un plan quasi amical (fréquents déjeuners avec l’équipe, pauses café ensemble), il devient ainsi l’égal de ces collaborateurs auxquels il se confie
  • il a donc de plus en plus de mal à se replacer en posture de manager responsable de son équipe
  • son habitude de beaucoup parler semble donner à l’équipe le droit de faire de même : les informations se diffusent au-delà du service

Ce que ça lui apporte en échange :

  • le plaisir de communiquer, d’échanger
  • un enrichissement grâce à la confrontation des points de vue
  • du soutien, l’impression d’être moins seul
  • une relation agréable, affective, avec ses deux collaborateurs
  • un soulagement de pouvoir partager ses soucis en prenant à parti ses collaborateurs

Maintenant, comment avoir ces bénéfices sans les inconvénients ? Comment manager en conscience pour conserver sa posture et son éventail de choix (choix de pouvoir être plus ou moins proche de l’équipe selon ses besoins et les circonstances) ?

Manager en restant à sa place

Quelques pistes de réflexion

  • Clarifier ses besoins pour y répondre autrement que par un « copinage » avec l’équipe
  • Trouver de nouveaux alliés en-dehors de l’équipe, internes ou externes à l’entreprise
  • Prendre conscience du prix du copinage
  • Définir ses propres limites de manager et les respecter
  • Se discipliner (ne pas tout commenter, garder des informations pour soi etc.)

Quelques besoins-pièges

Clarifier ses besoins est peut-être l’une des meilleurs pistes à travailler pour choisir la bonne proximité avec l’équipe. Voici quelques besoins typiques, et potentiels pousse-au- »crime ». C’est bien humain !

Le besoin de rassurance (ce qui rassure, rend confiance)

Nous avons tous par moment le besoin d’être rassuré, et que l’autre nous confirme que nous pensons juste. Ce besoin légitime peut amener un manager à prendre à parti ses collaborateurs : « c’est quand même fou la manière dont X a été viré, non ? » «je ne sais pas ce que tu en penses mais moi cette réorganisation je n’y crois pas. »

Le besoin de reconnaissance

A défaut de recevoir une reconnaissance suffisante par sa hiérarchie et ses collègues, le manager peut chercher la reconnaissance auprès de son équipe. Il est alors en demande vis-à-vis d’eux, au lieu d’être disponible pour les aider à faire leur travail, à progresser etc.

Le besoin de transparence

La transparence c’est bien, mais quand on joue le rôle d’un relais entre une direction générale et des équipes, il faut savoir aussi garder ses opinions pour soi.
Exemple :
Voir article sur congruence et pb de relayer une info à laquelle on n’adhère pas.

Le besoin de créer du lien / de soutien

Il s’agit également d’un besoin fondamental pour de nombreux humains. Créer du lien avec son équipe a des avantages en termes de communication, d’efficacité, de bien-être au travail etc. Là où le besoin devient piège, c’est quand le manager en fait reposer la satisfaction sur son équipe et elle seule : il ne crée pas de lien ailleurs et surinvestit la relation avec ses collaborateurs.

Le besoin d’appartenance

A défaut d’avoir des pairs, d’appartenir à la famille des managers ou à une entité, le manager cherche à appartenir à son équipe. Il risque alors de s’identifier à ses collaborateurs, dans une confusion où sa place n’est plus claire.

Le besoin de se rendre intéressant(e) / de plaire

Par exemple, le manager raconte tout le Codir à son équipe, dans les menus détails, sans filtrer l’information. Il est aspiré par son besoin de partager avec son équipe une information inaccessible voire croustillante, pour se faire bien voir.

Le besoin de relâcher la pression

Je connais des top managers qui se payent de grandes tranches de rigolade, mais entre eux et à huis clos. Ils se « lâchent » alors copieusement, mais mettent un point d’honneur à ne jamais partager au-delà de ce cercle, leurs moqueries ou sarcasmes. Et ils sont respectés pour cela.

En voyez-vous d’autres ?

Vous aussi vous êtes tombé dans le même piège que Philippe, partagez avec nous votre expérience en commentaire.

 

 

4 comments

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  1. BELLA Béranger Jean

    Bonjour Karine
    Merci beaucoup pour cet article, ces différents besoins m’aidera à savoir comment se tenir comme Manager au sein de mon équipe. Et même l’histoire de Philippe permet de voir quels sont les moyens à utiliser pour pouvoir se rapprocher du membre de son équipe. C’est pratique.

  2. Carine

    Bonjour

    je suis tombée une fois dans ce genre de piège: je travaillais dans une société (entreprise + pays) où le tutoiement était la pratique standard. Je suis rentrée en France dans une autre entreprise, mon prédecesseur tutoyait ses collaborateurs, j’ai fait pareil. Sauf que certains ont assimilé tutoiement et copinage, et là ça a été moins drôle, j’ai eu les inconvénients sans en avoir eu les avantages.

    Je te rejoins, le réseau de pairs est important, et il ne faut pas à mon sens se limiter à l’entreprise où on travaille. Il y a des « clubs » locaux par spécialité qui permettent d’échanger sur des problématiques communes et de sortir la tête du guidon, ou des blogs comme celui-ci. Même si un minimum de retenue est de mise, tout ce qui u sera dit n’ira pas alimenter la cocotte-minute de l’épanchement dans son équipe.

  3. admin

    Merci Béranger Jean et Carine pour vos commentaires.

    C’est vrai ça, Carine, la culture d’entreprise, dans un sens comme dans l’autre, peut contribuer à faire tomber le manager dans le piège de la familiarité. D’où l’importance d’être informé(e) quand on prend un poste, cela fait partie de l’intégration. Et observer aussi, même si cela ne protège pas de tous les pièges.

    Je n’avais pas pensé au réseau à l’extérieur de l’entreprise, tu as raison il est intéressant à explorer. Pour relâcher la pression ou partager de bonnes pratiques.

  4. Carine

    Pour poursuivre, un article sur les « petites communautés de managers » en entreprise: les besoins, les risques, les perspectives
    http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/enm/18964_79-les-petites-communautes-de-managers-ou-la-theorie-du-boa

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