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Marins engagés et déferlantes enragées : manager la performance

Les équipages marins ont beaucoup à nous apprendre sur la bonne gestion de l’engagement individuel dans une équipe, et dans la durée. J’ai eu la chance de rencontrer récemment Thomas Coville et Yann Riou de l’équipage de Groupama 4 et d’entendre leurs témoignages lors de l’étape de Lorient. C’est une belle course, avec des sportifs  accomplis et une leçon de performance  technique et humaine ; une course extrême aussi, qui nous renvoie à une question : comment manager la performance de manière écologique ?

 

C’était à Lorient, vendredi 29 juin. L’équipage de Groupama 4 était en tête de la Volvo Ocean Race (qu’ils ont gagnée depuis) et préparait la dernière manche, Lorient-Galway. Leurs concurrents tous anglo-saxons affûtaient aussi leurs bateaux pour cet ultime combat.

La Volvo Ocean Race n’est pas une course comme les autres. Elle dure 9 mois, avec 39 300 milles (70 740 km) avalés à une allure improbable, tout autour du monde. Le rythme, les conditions de mer musclées (Cap Horn…), la rudesse des bateaux conçus pour aller très vite et sans confort, en font une machine infernale éprouvant la résistance des marins les plus aguerris. Deux à trois années de préparation pour un équipage à bord et des équipes sur terre, une vraie PME…

Dans ce contexte nous étions quelques-uns, invités par l’équipage de Groupama 4 à une rencontre. Yann Riou et Thomas Coville ont répondu à nos questions, qui dépassaient la voile et la technique : vie à bord, entente dans l’équipe, stratégie…

J’ai été étonnée par la modestie de ces champions, et amusée de nombreux parallèles possibles avec les problématiques managériales. En voici quelques-uns.

Rester efficace même quand on n’est pas en phase

Thomas Coville nous a confié avec beaucoup de sincérité :

« Les moments où je n’ai pas été bon, je peux le dire, c’est quand je n’étais pas en phase avec Franck. Il était autoritaire, et je n’étais pas toujours d’accord avec lui ; alors j’avais du mal, je n’étais pas dedans. »

Thomas Coville est un marin hors pair, avec un très bon palmarès en solitaire. Seulement, sur Groupama 4 il ne pouvait y avoir qu’un chef, et c’est Franck Cammas. Alors Thomas Coville est contraint de se ranger aux décisions du skipper, même quand il pense que sa propre idée sur l’option à prendre, est meilleure.

Comment faire quand on ne se sent pas en phase avec les décisions, ou le style de leadership d’un manager ?

Quelques pistes :

  • Apprendre à lâcher :

Ce n’est pas la spécialité de ces marins dont la qualité est justement de savoir tenir bon, jusqu’au bout.
Et vous, dans l’entreprise, savez-vous lâcher prise et accepter de suivre quand vous n’adhérez pas à une décision de la hiérarchie ?
Aller contre est l’attitude la plus fatigante : vaut-elle la peine pour vous et vous apporte-t-elle des résultats ?
Si la réponse est non, il est peut-être temps de changer d’angle d’un coup de barre !
Métaphore de voile : quand le vent et la houle se dressent avec insistance face au bateau, il peut être plus efficace de contourner la difficulté en changeant de cap et en louvoyant, même si le cap que vous poursuivez est tout droit. Dans la roue du charisme, cela revient pour un marin têtu à travailler la qualité opposée (souplesse, par exemple.)

  • Trouver du sens :

Votre N+1 est très directif et ne laisse aucune place à votre vision divergente ? Il ne vous aidera pas à vous remettre en phase, c’est à vous de jouer.
Comment pouvez-vous faire pour trouver du sens dans ces décisions auxquelles vous n’adhérez pas ? Comment faire pour trouver la motivation à coopérer ?
Pistes de réflexion :
Visiblement la décision est prise et sera appliquée, avec ou sans vous.
- En quoi est-il important (pour vous, l’équipe et le projet) que cela se fasse avec vous ?
- Comment pouvez-vous contribuer d’une manière qui ait du sens pour vous ?
- Quelle valeur pouvez-vous apporter ?

Savoir respecter les périmètres

Yann Riou est media man à bord de Groupama 4. Son rôle est de prendre des images (photos, vidéos), de les monter et les envoyer à terre. A ce titre le règlement lui interdit de participer aux manœuvres. A plusieurs reprises, les participants à la rencontre le questionnent : n’est-ce pas frustrant de ne pas pouvoir toucher un winch ou une écoute ?
Réponse de Yann Riou :

« C’est le lot de tout équipier sur un voilier ! Le n°1 (qui s’occupe des voiles d’avant) n’a jamais accès aux écoutes, ni le barreur à la tactique. Chacun est sur un poste très précis pendant 9 mois et ne fait que cela. »

En entreprise les périmètres de travail se chevauchent parfois et il peut être tentant de se mêler du poste du voisin si les sujets qu’il traite m’intéressent et/ou que j’y suis compétent. Voilà pourtant une attitude qui peut réduire l’efficacité générale de l’équipe, dans les contextes où précision et fluidité sont demandées.
Leçon hauturière : lors des manœuvres sur un voilier, chacun doit être précis dans son geste et bien faire ce qui lui est demandé, et rien d’autre. Sinon l’équipage risque de connaître flottement, lacunes ou doublons dans les actions, hiatus, manque de fluidité etc. L’efficacité en prend un coup, il peut même y avoir de dangereux loupés.


Quelques pistes pour être au clair sur les périmètres de chacun:
- clarifier son propre périmètre d’intervention, connaître ses responsabilités
- poser des questions pour connaître le périmètre des autres
- prendre conscience de l’impact que peut avoir (ou non) le flou des périmètres ou l’incohérence (ex : dire que l’on va se tenir à son périmètre, et continuer à intervenir dans celui des autres)

Gérer les baisses de régime

Quelqu’un demande à Thomas Coville si la Volvo Ocean Race est une course risquée, dans laquelle le marin se fait peur comme dans la course au large en solitaire. Réponse :

« Dans la Volvo tu ne risques pas ta vie, mais la moindre baisse de régime tu la payes tout de suite sur la performance. » T. Coville

Dans cette course vie et mort sont remplacées par gagner ou perdre ; il faut marcher à plein régime en permanence, pendant 9 mois. Ce rêve de performance de chaque instant que caresse Franck Cammas (et son équipage), me rappelle quelque chose. N’est-ce pas celui de bon nombre de dirigeants ?
Quelle place pour l’écologie dans cette vision de l’effort ?

En guise de réflexion plus que de solution, interrogeons-nous sur la faisabilité de la haute performance dans le temps. Cette fameuse « performance durable », cet oxymore qui fait le lit des risques psycho-sociaux, est-elle le bon modèle de réussite dans les affaires ?

Le monde de la voile peut nous éclairer d’une double image :

A droite, le rythme de la régate côtière, l’équipage « au taquet » pendant une ou quelques heures, assurant chaque manœuvre avec une précision d’orfèvre. Ensuite, c’est la pause jusqu’à la prochaine régate, ou le prochain entraînement.
En entreprise, c’est par exemple le rythme des équipes qui répondent à un appel d’offres, puis plus tard un autre : effort ponctuel suivi d’un temps de récupération.

A gauche, le rythme de la Volvo Ocean Race, sorte de régate au large et pendant 9 mois. Autrement dit, à fond tout le temps, presque sans temps de récupération (considérez des « quarts » de 4h de sommeil dans des banettes minimalistes, par 30° de gîte, ou avec un bateau qui file à 30 nœuds, tape dans les vagues dont la coque en carbone répercute à souhait le bruit infernal).

Dans une entreprise cela revient, pour rester dans l’exemple précédent, à enchaîner voire superposer les réponses à appel d’offres, mobilisant toute l’équipe en permanence sans temps de récupération.

En quoi le temps de récupération est-il si problématique dans les entreprises ?
Comment la course, l’urgence perçue, mènent-elles à une sur-optimisation des temps de travail ? Souvent illusoire car l’efficience peut être acquise autrement…

>> Lire : Management durable : écologie de l’équipe

Une explication possible, et un point commun entre les entreprises et la Volvo Ocean Race, c’est l’esprit de compétition et de sur-enchère. A la différence que l’enjeu est connu des compétiteurs de la VOR, car ils se savent frôler souvent le point de rupture, de casse. Dans certaines entreprises ce risque est négligé… même s’il est moins extrême.
Ecoutons Franck Cammas lors de son arrivée à Lorient :

« On est obligé d’être pied au plancher dans des conditions difficiles. Le sens maritime, il faut le laisser de côté dans ces moments-là, penser au résultat, et prendre des risques au-delà de ce que l’on a l’habitude de faire. Ce n’est pas très raisonnable ce qu’on a fait la nuit avant l’arrivée, mais ça a fonctionné. On ne voulait pas avoir de regrets. On a fait des choses que l’on ne devrait pas faire en termes de maniement de bateau, mais c’est passé. » Franck Cammas, cité par rmcsport.fr

« Machine de guerre »

Pour finir, cette course folle au large porte aussi la démesure de la technologie, avec machines trop puissantes pour l’homme. Il faut par exemple 6 marins sur des winchs à deux mains pour hisser la grand voile ! Le pont du bateau est aérodynamique et, avec la vitesse, envoie des paquets de mer dans la figure des équipiers (qui portent par moment des casques). De nombreuses vidéos montrent les marins dans ce qui ressemble à une vraie machine à laver… et cela peut durer des heures. La mise en scène de cette course par son organisateur (images au ralenti sur une bande-son d’apocalypse) s’inscrit dans le paradigme de la bataille sans pitié.

A quel endroit nos entreprises se transforment-elles parfois en « machines de guerre » ? Est-ce réel ou fantasmé ? Quand quittons-nous l’échelle humaine dans le travail ?

Vue sous cet angle la Volvo Ocean Race est un OFNI* a quelque chose de monstrueux. Si les entreprises cherchent à lui ressembler, cela donne matière à penser.

Conclusion :

A chaque étape de la « Volvo », des équipes à quai remettent en état les bateaux malmenés. L’équipage aussi se remet de son effort – tout en poursuivant l’entraînement. Quand on contraint trop le système bateau + équipiers (ou en entreprise, les équipes d’avant-vente et de production par exemple) , le degré d’usure se fait inquiétant, l’efficacité finit par diminuer… et le risque de casse augmente.  Mais comme dit Franck Cammas, parfois ça passe – si cela ne dure pas. Gros avantage dans le sport, quand on réalise un exploit il est salué par tous. En entreprise on entend souvent « Bravo, c’est bien, maintenant il faut faire encore plus ». Dirigeants, managers, comment pouvez-vous garder votre équipe engagée quand vous en avez le plus besoin, et efficace dans la durée ?

*Objet Flottant Non Identifié

17 comments

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  1. Isa

    Article tres interessant. On a beaucoup a apprendre en effet de ces equipages…le parallele avec le monde de l’entreprise est pertinent.

  2. Lionel ABDULLAH

    Bonsoir Karine,

    Merci pour cet article qui m’a permis de voyager, de vivre un moment intense tant dans les images retranscrites que dans le rapprochement avec le monde de l’entreprise.

    Grâce à vous, maintenant, mon esprit est parti à imaginer une nouvelle façon de gérer mon équip … age ;-)

    Article diffusé autour de moi et conservé dans mes favoris pour le relire de temps en temps.

    Excellente fin de semaine.

    Lionel

  3. Karine Aubry

    Bonjour Isa, bonjour Lionel

    merci de vos commentaires, je suis toujours ravie de ces retours et partages.

    Merci Lionel de votre fidélité ! Et de relayer ainsi mon travail.

    A très bientôt,
    Belle semaine à vous,
    Karine

  4. Carine

    Bonjour

    j’ai trouvé cet article très intéressant.

    Comme vous le soulignez, une telle performance suppose une très bonne préparation, une équipe dédiée au support, et une gestion de la récupération. Je ne suis pas sûre que ces 3 points soient aussi bien couverts dans les entreprises qui jouent à fond la carte de la course à la performance que chez les pros de la course au large (ou de tout autre performance sportive).

    J’aurai tendance à dire que la question de la récupération (ou de la performance durable) en entreprise est presque tabou, à rapprocher des chiffres du dopage des cadres (10% ou 20% ?).

    1. Karine Aubry

      Bonjour Carine
      C’est vrai que la performance en entreprise n’est pas considérée comme telle, et ne suscite donc pas l’intérêt ni les précautions de la performance sportive.
      Quant à la récupération, je vois comme vous du non-dit, voire un tabou : il n’en est pas question tant que le cadre tient le rythme et quand, épuisé, il doit d’arrêter quelques jours on parle de « maladie », c’est le mot qui est prononcé par le n+1, les collègues… sauf les proches, qui disent « il a fait un burn-out ».
      Je n’ai jamais entendu de dirigeant ou de manager dire d’un collaborateur qu’il a fait un burn-out. Déni ? Culpabilité ? Peur de faire exister le mal en le reconnaissant ? Peur de la contagion ?

  5. Carine

    Bonjour Karine

    Le problème du burn-out, c’est qu’on se rend compte trop tard qu’on est allé trop loin, et qu’on n’a pas été attentif aux signaux d’alertes.
    Vu du manager, cela laisse plusieurs possibilités:
    * il n’a effectivement rien vu, les collègues croyant qu’il était au courant n’ont pas tiré de signal d’alarme.
    * le manager a vu des signaux de dégradation (irritabilité, fatigue, manque d’entrain, horaires à rallonge) et a choisi de ne rien faire.
    * le collaborateur a dit à son manager qu’il devait lever le pied, et celui-ci a rejeté sa demande (rejet, attaque, chantage affectif, la panoplie est large…)

    Dans ces 3 cas et leurs variantes, selon qu’il sera sincèrement embêté du résultat, ou pas, le manager penchera vers la culpabilité ou le déni. Le déni ultime étant de rejeter la totalité de la faute sur le collaborateur, en insistant sur la dégradation (inacceptable) de sa performance sur les derniers temps.

    Nommer le burn-out reviendrait à reconnaitre avoir laissé un collaborateur aller au casse-pipe, et je veux croire que le manager qui aurait assez de courage pour l’admettre aurait en fait eu le courage de prendre les bonnes mesures avant qu’il ne soit trop tard.

    1. Karine

      Bonjour Carine
      Je me régale à vous lire, chaque fois ! Merci pour ça.
      Oui, je crois aussi que si courage il y a il sera employé en amont.

      Il manque à mon sens un autre type de « cas », c’est le 3e cas mais inversé :
      le manager a dit à son collaborateur qu’il devait lever le pied, et celui-ci rejette son conseil : non non ça va, j’ai encore des réserves, pas de problème.
      Et va comme un grand jusqu’au burn-out. Peut-être pour ceux-ci faut-il des manager très lucides et très courageux, qui imposent à leur collaborateur de récupérer. Cela tiendrait presque de l’héroïsme !

      1. Carine

        Bonjour Karine

        bonne nouvelle, j’ai bénéficié une fois de la « récupération imposée », donc ça existe !
        J’étais sur un démarrage de ligne de production à l’étranger, j’avais fait une 1ère rotation de 4 semaines non stop (….) suivi d’une récup d’1 semaine, je crois que j’en étais à 3 semaines sur la 2ème rotation avec plus d’aléas que prévu, en train d’expliquer au téléphone à mon chef que j’allais décaler mon retour. Celui-ci a estimé que je n’étais plus en état de réfléchir clairement, m’a interdit de changer mon billet d’avion, et a réparti le suivi du process pour les 2 semaines à venir entre lui même et un consultant. J’ai fait mes 2 semaines de bureau sur le projet, et je suis retournée ensuite sur le terrain.

        Je ne me souviens pas avoir beaucoup discuté la décision, ni lui en avoir voulu. Je n’ai pas été sortie du projet, j’ai juste été remise au régime standard de cette activité qui était une alternance de 2 semaines entre les 2 lieux de travail.

        1. Karine Aubry

          Bonjour Carine
          Donc, ça existe ! Via la lucidité, l’anticipation, l’empathie aussi peut-être, et d’autres qualités managériales.
          Merci pour ce témoignage très intéressant.

          1. Carine

            Bonjour Karine,

            je voudrais revenir sur un des points de ce post, à savoir les équipes « à terre », les équipes « support » et leur pendant dans le monde industriel. Tout le monde n’est pas fan de voile, mais on commence à savoir qu’une course de Formule 1 se gagne autant dans les stands que sur la piste.

            Quelque part c’est un sujet qui me « grattait ». Avec la montée des technologies de l’information, chacun traite son propre courrier, les postes d’assistant(e)/secrétaire ont disparu et un manager va des fois se trouver à distribuer le courrier ou tenir à jour des panneaux d’affichage (oui, il devrait penser à déléguer).
            Et puis je discutais cet après midi avec un de mes contremaitres. Je viens de changer de job, j’arrive dans une boite qui formalise les remontées « du terrain » mais où le manager intermédiaire les archivait sans leur donner suite si les problèmes ne se répétaient pas plusieurs fois. Voilà 2 semaines que j’envoie le responsable de production, ou le responsable maintenance, investiguer (et ensuite traiter) ces fameuses remontées. Et là, bingo, le contremaître qui me dit « ça change, on voit que ce qu’on dit est pris en compte ».
            Alors, en fait, est ce que l’équipe support de mon équipe, ce n’est pas moi ? Est ce que je dois barrer le bateau, ou faire en sorte que le barreur ait tout pour réussir ?

  6. Karine Branger

    Bonjour Mesdames Karine et Carine,
    Je me joins à vous dans ces échanges très intéressants. Toutes les options que vous avez évoquées sont bel et bien réelles et se retrouvent dans le quotidien des entreprises. Il en existe une autre à laquelle on pense moins souvent mais il peut exister des équipes entières (ou presque) en burn out. Tous les membres de l’équipe, manager inclus, peuvent être au bout du rouleau quasiment en même temps. Cela arrive dans les équipes qui travaillent en mode projet notamment. Ton article Karine illustre parfaitement ce contexte. La difficulté survient généralement quand le projet s’éternise et prend du retard. La pression est de plus en plus forte et la fatigue déjà accumulée après de longs mois de travail intense ne s’évacue plus. Les symptômes annonciateurs du burn out ne sont alors perceptibles par aucun membre de l’équipe, ni par le manager logé à la même enseigne. C’est l’organisation qu’il faut alors questionner.

  7. admin

    Bonjour Carine et Karine

    Bonne question Carine, « Est ce que je dois barrer le bateau, ou faire en sorte que le barreur ait tout pour réussir ? » L’équipe support, l’équipe à terre, est remerciée et pas seulement par politesse : la réussite est bien une co-réussite.

    Karine, merci pour cet exemple de l’équipage qui prend l’eau comme un seul homme, manager et équipe submergés par la tâche à accomplir. Là, en effet, qui peut jouer la conscience et tirer la sonnette d’alarme ?

    Lionel, Isa et les autres nous attendons vos commentaires, ne nous laissez pas seules entre C(K)arine !

  8. Lionel ABDULLAH

    Bonjour Carine, Karine (s), Isa,

    J’ai lu avec plaisir tous vos commentaires, même si je suivais la conversation à distance.

    Manager depuis plus de 8 ans dans une activité où la pression est constante, j’ai toujours été très proche de mes équipes. Pour éviter le burn-out, le manager doit être attentif, tous les jours, à ce que ses collaborateurs font et surtout quel est leur état d’esprit.
    Je m’explique : tous les jours, je dis bonjour à CHAQUE collaborateur et je suis TRES attentif à la réponse apporté à la question « comment vas-tu? ». Pour moi, il est vital de bien entendre la réponse car un oui ferme indique que la personne est de bonne humeur ou en tout cas en bonne disposition, je vais pouvoir l’aider à se dépasser, en revanche, un oui qui veut dire non, me permet d’organiser mon emploi du temps pour que je puisse passer plus de temps avec ce (s) collaborateur (s). J’ai eu une collaboratrice qui était dans cette situation : un oui qui voulait dire non. Je lui ai souvent dit que j’étais à sa disposition si elle voulait me parler. Elle a mis 8 mois à se confier. Certes, le problème était très personnel, mais nous avons réussi à trouver des solutions comme un aménagement du temps de travail, un accompagnement plus personnalisé (de manager, je suis passé à coach) et nous avons ainsi éviter le pire. Aujourd’hui qu’elle n’est plus dans mon équipe, je suis toujours en contact avec elle et elle n’hésite plus à me tenir au courant de l’avancé des choses.

    Avec l’attention du manager, le collaborateur peut éviter le burn-out. Bien sûr, il faut que le manager soit extrêmement vigilant. Mais une question me taraude l’esprit : que se passe-t-il lorsque le manager est proche du burn-out? Est-ce aux collaborateurs de prendre soin du manager comme il le fait pour eux?
    Vous allez certainement me dire que ce manager doit bien avoir un N+1 et je vous répondrai que oui, mais ce N+1 a lui aussi d’autres activités très prenantes et il n’accorde que très peu de temps à son N-1.
    J’ai pour habitude de dire que les managers de proximité avec leurs équipes sont le coeur de l’entreprise … mais cette dernière, a-t-elle vraiment un coeur?

    Je suis impatient de lire vos commentaires.

    Excellente journée.

    Lionel

  9. Carine

    Bonjour Karine, Karine et Lionel

    effectivement, avec l’attention du manager, le collaborateur peut éviter le burn-out. Cependant le mal est insidieux, et pour peu que vous poussiez un accro du boulot à se dépasser (chose qu’il acceptera au début avec plaisir), vous pouvez l’amener au bord de la zone rouge sans le vouloir.

    Pour la 2ème question,  » que se passe-t-il lorsque le manager est proche du burn-out? », il faut à un moment un déclic pour que celui ci prenne conscience de la situation. L’aide que peuvent apporter les collaborateurs en prenant par exemple des initiatives pour décharger le manager d’une partie de ses activités, ne fera que retarder le problème, le fond n’ayant pas été traité. D’où va venir ce déclic ? d’un collègue (pas forcément bienveillant), d’un ami, d’un proche, d’un médecin, ou bien d’un coach (mais là on a déjà la moitié de la solution)

  10. Karine Branger

    Bonjour à tous,

    le manager qui connaît bien les membres de son équipe sait (ou devrait savoir) quels sont les profils qui la composent. Il doit être le premier à ne pas « overdoser » les « accros » à risques. Il est de sa responsabilité d’organiser la répartition du travail correctement et de façon équilibrée afin de mettre en place un niveau de performance optimum et durable dans le temps. Je ne crois pas qu’il soit de la responsabilité du manager ni même dans son intérêt de pousser au dépassement de soi :)

    Quant au déclic il peut se faire dans de très nombreuses circonstances, les proches l’entourage professionnel ou associatif, le plus souvent le conjoint. Ceci que l’on soit manager ou pas. Le plus souvent ce sont les troubles du sommeil et les symptômes physiques et psychiques du burn out qui alertent la personne concernée.

    1. Lionel ABDULLAH

      Bonsoir Karine,

      Je suis d’accord avec vous … sur le principe, car tous les managers ne peuvent pas forcément répartir les tâches aux membres de leurs équipes.

      Pour la personne qui est proche du burn out, encore faut-il qu’elle accepte d’être aidée! Parfois ce n’est pas facile pour l’entourage de faire prendre conscience à la personne qu’elle est proche du burn out. Que faire? comment en parler?

      La semaine dernière une de mes collaboratrices n’était pas bien, je lui ai suggérée de se reposer mais elle m’a soutenu qu’elle préférait venir travailler plutôt que de se morfondre sur sa vie privée …. du coup, le vendredi elle n’était pas bien du tout. Je l’ai laissé rentrer chez elle et elle a vu le médecin. Le lendemain, elle est passée me voir au travail pour m’annoncer qu’elle était en dépression! Je sentais depuis plusieurs semaines qu’elle n’allait pas bien. Je lui ai souvent dit qu’elle pouvait venir me parler, elle m’a toujours soutenu que ça irait!

      Qu’aurais-je dû faire? Insister? Situation délicate pour ma collaboratrice. Qu’auriez-vous fait?

      Excellente soirée.

      Lionel

  11. Christian

    Plus encore que le monde de l’entreprise, le retour de l’homme face à un environnement hostile, savoir se dépasser, être à la fois humble, respectueux et fort. Autant de disciplines que la voile peut enseigner. C’est un formidable sport que je pratique avec passion.

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