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Manager, un métier impossible?

Avec quelques coachs venant tous d’horizons différents, nous avons créé un cercle de réflexion sur les sujets qui nous touchent directement dans nos métiers. Nous nous réunissons régulièrement pour échanger sur un thème prédéfini. Notre dernière rencontre avait pour thème « Manager, un métier impossible? » Entre double contrainte, pression sur les résultats, paradigme d’un « capital humain » qu’il faudrait exploiter au mieux, comment être un manager serein ?

Introduction

Si nous avons posé la question du management comme métier impossible,  c’est que nous avons chacun vécu à un moment donné le management comme une impasse – soit dans le discours des managers que nous accompagnons, soit dans celui de nos proches exerçant une fonction managériale, soit encore dans nos expériences professionnelles.

La question demande une approche globale prenant en compte le manager lui-même dans son rôle et son comportement, ses compétences et son style, ainsi que le contexte dans lequel il opère.

Problématique

Double constat paradoxal :

Un manager est un expert qui est promu sur ses compétences techniques ou son expérience, mais pas sur ses compétences humaines. C’est une évolution de grade, verticale alors que cela devrait être un décalage de position.

Le manager est évalué sur ses résultats et ceux de son équipe, mais pas sur la part humaine du management et sa posture : l’entreprise reconnaît rarement et valorise peu le temps pour manager. C’est un temps/ et une compétence que les managers doivent dégager en plus de leurs missions opérationnelles.

1/ Alors que la relation managériale repose sur le rapport à soi et à l’autre, en entreprise on n’apprend pas à s’écouter soi-même (ressenti) ni à comprendre ce qui se passe avec les autres. L’entreprise est parfois le lieu de l’anesthésie et de l’analphabétisme émotionnels et sociaux.

Le Manager doit être capable d’écoute profonde et de dialogue avec ses collaborateurs. Or, son anxiété vis-à-vis de l’atteinte des résultats vient souvent réduire sa disponibilité.

La relation managériale présente des difficultés liées à notre rapport à l’autre : c’est une relation humaine et il y est question de liens. Comment manager de manière à créer et maintenir le lien ? L’un des freins possibles à l’exercice de la fermeté par exemple, c’est la peur de perdre le lien en étant ferme ; à l’inverse, trop de souplesse peut générer une relation amicale où l’autorité se dissout dans l’absence de limite. Concepts : management directif et coopératif.

Le manager jongle alors entre deux polarités, et une piste de réflexion proposée dans les échanges était de distinguer :
- ce qui est négociable : l’écoute, laisser le choix d’un projet, d’une heure de rendez-vous…
- ce qui n’est pas négociable : les règles, les ordres, les engagements fermes…
et de trouver le bon équilibre entre les deux.
Nous retrouvons là un concept éducatif, avec le parent qui peut dans la même heure proposer à son enfant de choisir le parfum de sa glace (négociable), et lui interdire d’approcher la balançoire en mouvement (non négociable).

La relation Manager-Managé est aussi – au-delà du contrat de travail et de la relation hiérarchique - un contrat de confiance entre deux adultes responsables, qui favorise l’engagement et la motivation du collaborateur managé. Cela suppose chez le manager la conception du collaborateur comme personne moralement libre et autonome, qui donne ou ne donne pas son accord à une démarche proposée.

2/ Double contrainte (double blind), et situations intenables
Lire à ce sujet Henri Laborit, Eloge de la fuite (et les réactions type « fight » / « freeze » / « flight »)

La relation entre le manager, son équipe, et l’objectif porté par le manager forme un triangle qui peut être vécu comme contradictoire pour le manager.
1er cas : le manager est centré sur l’objectif, il ne joue pas son rôle de manager et ne responsabilise pas son équipe. Il atteint seul l’objectif. Ex : un directeur commercial fait 90% du chiffre d’affaires alors qu’il a une équipe 
=> c’est le symptôme général : tous centrés sur l’objectif et pas sur la relation, c’est ce qui mène à l’insatisfaction par rapport au management.

2e cas :  le manager est centré sur son équipe, il risque alors de perdre de vue l’objectif et d’être sanctionné.

3e cas : le manager peut être délégitimé par son équipe, par exemple lorsqu’elle est totalement centrée sur l’objectif et fait comme si le manager n’existait pas.

De fait, c’est cette double contrainte qui fait que manager devient un métier impossible.
Pour en sortir, le manager doit apprendre à trouver sa juste place et à aider l’équipe à s’approprier l’objectif dont il est pourtant seul le garant.

Pistes de réflexion

En synthèse, deux pistes de réflexion pour le manager :

1 – clé personnelle : le centrage

Face à l’urgence, à la pression des résultats, aux exigences des clients et des équipes, le manager peut décider de choisir au lieu de subir. En effet s’il subit, il inhibe ses propres ressources (« subir c’est s’inhiber » selon Henri Laborit) puisqu’il entre en mode « survie ».

Pour reprendre le dessus, le manager doit apprendre à se centrer sur lui-même et à se positionner en tant qu’acteur conscient de ses valeurs et besoins (qu’il connaît, respecte et porte à travers ses choix quotidiens).

L’apport du coach : le coach est neutre et centré face à la panique de celui qu’il accompagne. Il apprend au manager à se centrer pour être présent avec toute sa personne (tête, cœur, corps). C’est ainsi que le manager incarnera pleinement ses valeurs, à tous les niveaux, et qu’il en sera crédible auprès de son équipe. Grâce au centrage il sait prendre le temps de trouver les solutions : point de précipitation pour celui qui est centré !

2 – clés relationnelle : le sens
(distinction comment/pourquoi)

Le relation managériale change à partir du moment où le manager est porteur de sens, donne le pourquoi, et non le quoi et le comment.
Le manager qui donne le pourquoi,  motive son équipe à trouver le comment (solutions, actions). Il donne l’initiative et partage la responsabilité avec son équipe. Dans cet échange il se positionne différemment : il est le garant d’un résultat dont il est co-responsable. Cela suppose une disponibilité, une manière d’être centré sur l’autre pour transmettre du sens.

Pour motiver ses collaborateurs le manager doit apprendre  à les accompagner à être eux-mêmes acteurs du système, qu’ils se sentent utiles, leur donner EN -VIE, avec non seulement une qualité relationnelle mais aussi des réalisations et des actions concrètes  (incarner le sens). C’est aussi leur donner des perspectives d’avenir, d’évolution.

L’apport du coach : le coach aide le manager à prendre conscience de son fonctionnement dans la relation aux autres, et à clarifier ses attentes et besoins. Il l’accompagne dans l’exploration de solutions pour être porteur de sens auprès de ses équipes, et entretenir le lien avec elles. Il explore avec lui les différents sens du SENS :
- la direction choisie, que le manager indique à son équipe,
- le pourquoi, qu’il explique
- les sens : sensibilité, perception, qu’il implique de lui-même quand il manage

Conclusion :

Manager, un métier impossible ? Impossible s’il ne devient pas acteur du système. Mais centré sur son ressenti et en aidant son équipe à être acteur, il partage une responsabilité qui lui permet de trouver sa juste place.

Cet article est une co-construction de :
Laure Galvez, espritalliance.com – Coaching, Formation, Médiation
Karine Aubry, kolibricoaching.com – Coach de managers et dirigeants
Edouard Stacke, edouardstacke.fr – Coach des dirigeants et des équipes de direction
Grégoire Jacquiau-Chamskigjc-consulting.com – Coaching et innovation

Lectures complémentaires :
- Martine Renaud-Boulart, Réussir dans un monde incertain - Ellipses Marketing, 2012
Sur l’éloge de la fuite (H. Laborit)

2 comments

1 ping

  1. FULBERT

    bonjour
    pourquoi dit-on que le management est un métier qui demande plus d’actions que de réflexions?

    1. Karine

      Bonjour,
      Je ne connaissais pas cette maxime, où l’avez-vous entendue ?
      Le débat est ouvert, car la réflexion et le savoir-être me semblent des compléments indispensables de l’action pour un manager.

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