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Déléguer, c’est compliqué ! #1

Un des grands classiques de la gestion du temps au travail, c’est l’art de déléguer.

Quand la liste des tâches déborde c’est qu’il y en a plus qu’une seule personne ne peut en faire en une journée, et comme journée fera toujours le même nombre d’heures, c’est une autre personne qu’il faut trouver, CQFD.

Pourtant, de manière intéressante, on entend alors souvent « il faudrait me cloner »; une façon de dire « moi seul(e) peux faire cette tâche ou la faire aussi bien, mais comme le temps manque il faudrait deux Moi. » Une variante de l’idée : Shiva et ses bras multiples. Ce n’est pas une autre personne, c’est encore vous, mais avec des super pouvoirs. Great. On commence quand ?

Plus sérieusement, comment se fait-il que la solution la plus faisable et réaliste ne soit pas évoquée : déléguer à une autre personne ? Qui existe souvent, dans la même équipe.
Mais si le manager malin demande au collaborateur surchargé à qui il pourrait déléguer, ce dernier répond avec de grands yeux effarés, tout en continuant à jongler entre ses 10 fenêtres logicielles :
« Déléguer ? Ah non je ne ne vois pas du tout qui pourrait faire ça à ma place, vraiment pas. Non y a vraiment que moi. Mais bon ça va aller, je vais y arriver… (il vous a déjà quitté du regard et tape de plus belle des lignes d’email, les yeux vissés à l’écran) ». Game over.

Que se passe-t-il ? Comment se fait-il qu’à chaque nom que le manager suggèrera, il obtiendra une réponse expéditive, un argument implacable ?

C’est que déléguer n’est pas si simple. Et la compétence des collègues à qui l’on pourrait confier ses bébés y est pour peu de choses.
En vérité,

Pour déléguer il faut une bonne confiance en soi.

Et une bonne confiance en l’autre, aussi, mais c’est plus évident.

Seule cette confiance permet de dépasser les nombreuses peurs associées à l’idée de déléguer, peurs issues de croyances, ainsi que les messages contraignants qui nous font fonctionner par automatismes.

Voyons ces peurs :

1. Peurs liées à la confiance en l’autre

Ce sont les craintes les plus souvent exprimées dans la réticence à déléguer.
Sans évoquer directement la confiance, le collaborateur exprime une complexité et des risques :
« Je ne vais pas savoir expliquer tout ça (ou cela me prendra trop de temps). »

Dans nos tâches quotidiennes au travail nous sommes souvent inconsciemment compétent, déléguer demande donc l’effort de redescendre au stade « consciemment compétent » et d’expliquer ce que l’on fait et comment on le fait.

Les craintes suivantes sont aussi évoquées :

  • que ça lui prenne plus de temps d’expliquer que de faire lui-même
  • que ça soit fait moins vite que par lui
  • que ça soit moins bien fait que par lui
  • qu’il y ait des erreurs et que j’en sois tenu responsable
  • qu’il doive tout vérifier pour les éviter

Ces arguments souvent sincères sont liés à des croyances limitantes (ici un manque de confiance dans les capacités d’autrui) mais servent aussi – consciemment ou pas – à masquer des peurs plus secrètes qui constituent la seconde catégorie.

2. Peurs liées à la confiance en soi

Ces craintes restent souvent tacites, elles sont par nature difficiles à admettre et parfois inconscientes.
Quelques-unes de ces peurs :

  • qu’on me pique mon travail, ma place, ma responsabilité
  • que je sois remplaçable
  • … et que ça se voie
  • que je paraisse mal organisé puisque j’ai besoin de déléguer
  • qu’on fasse mieux que moi
  • qu’on fasse plus vite que moi
  • … et que je m’en rende compte
  • que je perde du pouvoir
  • que je perdre le contrôle
  • que je perde la visibilité sur tout (et donc le pouvoir et le contrôle)

Dans la balance, le poids de la surcharge de travail peut peser moins lourd que ces peurs qui touchent à l’identité. Ne pas déléguer apporte en effet un grand bénéfice à celui qui manque de confiance en lui : lui éviter d’exposer ou mettre en jeu ce dont il n’est pas sûr – sa valeur et ses compétences.

De plus, sa surcharge de travail peut donner au collaborateur l’impression que sa valeur est plus haute, qu’il est compétent et indispensable. Irremplaçable, donc : voilà qui renforce son estime de lui. « Moi seul peux faire donc je vaux plus que les autres. » NB : il s’agit d’une vision basée sur une valeur personnelle concurrentielle et non collaborative.

Ancré dans ce système le collaborateur se garde bien de déléguer car il y perdrait quelque chose.
Il résiste à l’idée de déléguer, malgré les inconvénients
(stress, surmenage, horaires, fatigue).
Certaines peurs liées aux autres ou à soi peuvent être fondées, par exemple :
- déléguer prend souvent du temps… mais pour en faire gagner ensuite
- déléguer révèle que nous sommes remplaçable… mais en quoi est-ce un problème ?

Mais la plupart ne sont que des freins dont le collaborateur gagnerait à se libérer, dans cette situation et pour l’ensemble de sa vie professionnelle.

Le manager y gagnerait également : cohésion et souplesse de l’équipe, collaborateurs en meilleure forme, meilleure répartition des charges, diminution des risques d’erreurs, et des risques de burn-out, d’arrêt maladie…

Comment le manager sort-il de ce jeu de dupes ?

1. En désamorçant la posture d’irremplaçable :
Le collaborateur : Je ne peux pas être partout ! C’est difficile.
Le manager : Personne ne t’a demandé cela. Comment pouvons-nous t’aider ?

2. En questionnant et en ramenant à du concret :

Le collaborateur : Personne ne peut faire ça à ma place !
Le manager : En quoi ce travail n’est pas à la portée de tes collègues ? Quelle partie précisément va les mettre en difficulté ?

3. En cherchant à apaiser les peurs :

Le collaborateur : Mais s’ils font des erreurs ? Mon client est exigeant !
Le manager : Je sais la qualité de ton travail sur ce projet, nous veillerons à ce que celui qui te déleste maintienne ce niveau de qualité.
(Ici le manager tente de rassurer sur deux peurs : la peur avouée, mais aussi une potentielle peur cachée liée à la confiance en soi – voir plus haut).

4. Et enfin, en faisant coacher le collaborateur surmené !

A vous ! Questions de coach

Et vous, parvenez-vous à déléguer ?
Pas toujours ? Posez-vous ces questions et essayez d’y répondre objectivement.

  • Quelle est le risque si vous déléguez?
  • Que pourriez-vous perdre ?
  • Quel est le bénéfice pour vous à faire vous-même ces tâches au lieu de les déléguer?
  • Quels sont les inconvénients à le faire vous-même ?
  • Quelles sont les tâches ni importantes ni urgentes que vous pourriez déléguer ?
La réponse est en Vous !

Et pour passer à l’action, pensez au Coaching…

- – - Fin de la première partie – - -
Dans la seconde partie, nous verrons comment les Messages contraignants (Drivers) constituent d’autres freins à la délégation.

2 comments

2 pings

  1. jbs

    En carricaturant l’article décrit la délégation comme la roue de secours en cas de surcharge et illustre (par ailleurs fort bien) les fondamentaux du recadrage à effectuer envers les récalcitrants.

    Toujours en carricaturant on pourrait retourner le problème en imaginant que la délégation soit le résultat d’une culture de la spirale ascendente. Dans cette culture la valeur d’un employé se jugerait à sa capacité à expliquer à un autre ce qu’il faisait (cad déléguer) afain de dégager plus de temps pour ce qui va s’avérer nécessaire de faire ».
    Le pb devient alors de faire réaliser les taches à faible VA plutôt que de trouver via délégation la disponibilté de ressources pour réaliser les taches à hautes VA ou sans doute plus grande criticité pour l’entreprise.

    1. admin

      Bonjour

      En effet la délégation est ici vue comme une solution à la sucharge de travail.
      Elle a bien sûr d’autres vertus. Notamment comme vous le soulignez, de se dégager du temps pour des tâches plus importantes et pour lesquelles l’on a une valeur ajoutée.
      C’est d’ailleurs un motif qu’il me semble entendre plus souvent que celui de la surchage, en y réfléchissant : « cette tâche me prend du temps et je n’ai pas de valeur ajoutée, je gagne à la déléguer pour me consacrer à une tâche pour laquelle je fais la différence. » Se faire aider des fameuses « petites mains » (juniors, stagiaires…) permettrait de dédier son temps à l’optimisation de son propre potentiel de travail. C’est en tout cas un discours commun.
      Et c’est vrai, la spirale ascendante concerne une partie des employés d’une entreprise, pas tous. Il en faut pour traiter les tâches sans valeur ajoutée (donc faciles à déléguer).
      Celles-ci, sans être critiques pour l’entreprise ni nécessiter de compétences extraordinaires, méritent parfois un soin particulier d’où la difficulté que l’on peut trouver à les déléguer.

  1. L'art de déléguer : gestion du te...

    [...] Un des grands classiques de la gestion du temps au travail, c’est l’art de déléguer.Quand la liste des tâches déborde c’est qu’il y en a plus qu’une seule personne ne peut en faire en une journée, et comme journée fera toujours le même nombre d’heures, c’est une autre personne qu’il faut trouver, CQFD.Pourtant, de manière intéressante, on entend alors souvent « il faudrait me cloner »; une façon de dire « moi seul(e) peux faire cette tâche ou la faire aussi bien, mais comme le temps manque il faudrait deux Moi. » Une variante de l’idée : Shiva et ses bras multiples. Ce n’est pas une autre personne, c’est encore vous, mais avec des super pouvoirs. Great. On commence quand ?  [...]

  2. L'art de déléguer : gestion du te...

    [...] Déléguer est l'une des clés de la bonne gestion du temps. Mais cela demande une bonne confiance en soi pour dépasser freins et peurs.  [...]

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