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Le poisson guérit par la tête

Il fuse et infuse dans nos organisations, cet aphorisme attribué à Mao Zedong : “Le poisson pourrit (toujours) par la tête.” La sentence pèse sur les chefs – en latin, les têtes – des systèmes concernés. Et si nous en prenions le contre-pied, par optimisme, et vision circulaire aussi : si le poisson pourrit par la tête, alors, c’est sans doute par la tête qu’il peut aussi guérir ? Comment un changement dans la direction d’une organisation apporte-t-il des changements plus grands à l’ensemble de la structure ?

Tout d’abord, dire que le poisson pourrit par la tête procède d’une vision linéaire de la causalité : le pourrissement se propagerait de la tête vers le corps pour finalement toucher le poisson tout entier.

Si l’on regarde le processus de manière globale, et en gardant le découpage un peu grossier “direction / reste de l’organisation”, les événements s’enchaînent plutôt de manière circulaire : un problème peut atteindre le coeur de l’organisation, et de là se répercuter sur sa direction, tout aussi bien que l’inverse.

Exemple :

Le marché est tendu ces derniers temps, les commerciaux ont du mal à vendre les produits, le directeur commercial informe le PDG de la situation. Le PDG réfute la difficulté contextuelle et maintient les objectifs fixés. Il demande au directeur commercial de se séparer des commerciaux les moins efficaces et de mettre sous pression les commerciaux restants pour atteindre les objectifs de vente. Le directeur commercial défend son équipe mais devant la fermeté de son PDG il s’exécute et garde une équipe réduite. Mais celle-ci se démotive devant les objectifs irréalistes : comment vendre 10% de plus que l’année dernière avec un marché réduit par la crise et des produits devenus moins concurrentiels ? Deuxième tentative du directeur commercial auprès de son PDG pour modifier les objectifs et la stratégie de développement commercial, deuxième fin de non recevoir du PDG qui commence à s’agacer de ce directeur commercial trop mou à ses yeux. Ainsi une difficulté (vendre dans un marché difficile) devient-elle un vrai problème dans l’entreprise (tensions, désaccord entre le PDG et son directeur commercial etc.)

Qui a commencé ? Qu’importe. Ce qui est sûr c’est que l’une ou l’autre des parties de l’organisation peut donner l’impulsion d’un changement.

Or qui est le mieux placé pour donner cette impulsion, parce que son action rayonne d’un coup sur l’ensemble de la structure ? La tête, c’est-à-dire le dirigeant. Ainsi le coaching du dirigeant donne-t-il, souvent, des résultats non seulement pour le dirigeant lui-même mais pour l’ensemble de son organisation.

Un exemple : Lâche-les et ils iront où tu le veux

Un dirigeant était arrivé au bout de ses forces. Son entreprise était passée en quelques années de 10, 20, à 90 employés. Pourtant il agissait toujours comme s’il était presque seul à bord : toujours au courant de chaque détail, de chaque action à tout niveau dans la structure. D’ailleurs, il n’y avait que peu de niveaux : embarqué dans la rapide croissance de son entreprise le dirigeant n’avait pas pris le temps d’organiser un middle management pour relayer sa gouvernance. Alors il pestait, râlait, s’énervait, travaillait deux fois plus, était partout et tout le temps puisqu’ “il n’y en avait pas un pour prendre des responsabilités.” C’est pour retrouver un équilibre personnel que ce dirigeant a demandé un coaching.
Il eût été brutal de mettre un coup de projecteur sur sa responsabilité dans le fonctionnement global : plus il micro-manageait ses managers, moins il les responsabilisait. Ce dirigeant venait pour retrouver un équilibre malgré le problème de défaut de responsabilité de ses managers. Il ne semblait pas prêt à faire le lien entre les deux. En revanche, motivé à retrouver du temps pour lui (pour penser la stratégie de son entreprise, pour fréquenter son réseau d’entrepreneurs), il a fait le choix de lâcher un peu ses managers, de les laisser se débrouiller sur certaines décisions. Rapidement, ceux-ci ont saisi la balle au bond : laissés à plus d’autonomie, ils ont pris leurs responsabilités (un secret : ils n’attendaient que cela !) Le dirigeant a observé de premiers changements qui l’ont étonné et soulagé, et lui ont permis de continuer à prendre soin de lui-même. Il s’est d’abord dit “enfin ils s’y mettent”, avant de reconnaître plus tard, à titre d’enseignement, qu’il avait sans doute empêché pendant longtemps ce qu’il appelait pourtant de ses voeux.

Ainsi, dans une organisation où le chef s’épuise à tout faire, privant ses managers de le relayer alors que c’est ce qu’il attend d’eux, la guérison vient d’abord du chef qui “donne du mou” à la structure. Ce lâcher-prise crée une réponse de prise en main par le management, qui incite le chef à lâcher davantage, à faire un peu plus confiance.

Parfois la tête change au moyen d’une prise de conscience (“je suis trop sur eux, je les empêche de se responsabiliser”) et parfois c’est par un autre biais, celui d’une “expérience émotionnelle correctrice” pour reprendre une expression de l’Ecole de Palo Alto. C’est-à-dire, une expérience de la réalité qui modifie d’un coup une croyance limitante : puisque je constate que mes managers prennent leurs responsabilités depuis deux semaines, c’est que finalement ils en sont capables.

Dans les deux cas le changement est venu par la tête, pour gagner le “corps” (le reste du système), dont le changement modifie à son tour celui de la tête etc. Le cercle vertueux commence par la tête.

Cercle vicieux entre dirigeant et managers

 

Cercle vertueux entre dirigeant et managers

Notez qu’en théorie le changement peut venir du dirigeant ou des managers : le fonctionnement est circulaire. Cercle vicieux en rouge, cercle vertueux en vert, pour faire simple.

Et vous, dans quel cercle vous situez-vous ? Vous convient-il ?

Si vous deviez créer un changement, quel serait-il ?

 

 

 

8 comments

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  1. Charles

    Bonjour Karine, C’est une quadrature idéal, mais si le dirigeant lâche sur le contrôle, mais que les managers ne prennent pas d’initiative ?

    1. Karine

      Bonjour Charles
      Bonne question ! Dans l’exemple, c’est le contrôle du dirigeant qui empêchait l’initiative chez les managers. Mais que penser si celle-ci n’émerge pas davantage quand plus rien ne l’empêche ?

      J’ai l’image de l’ordinateur qui met parfois du temps à réagir et sur lequel on s’impatiente (quitte à cliquer 10 fois pour rien) : patience, l’effet d’un changement peut demander du temps pour devenir mesurable. Etre attentif, en attendant, aux signaux faibles suggérant que le changement est en marche.

      Et si rien ne se passe après des semaines, bien sûr, penser à changer de métier.

    2. Carine

      Bonjour Charles, Bonjour Karine (et bonne année)

      on a tous dans nos entreprises / entourage des personnes qui ont plus de facilité à prendre des initiatives, on a tous nos zones de confort et nos craintes. Pour lacher « efficacement » du lest à ses collaborateurs (c’est à dire pour ne pas dire ensuite ‘ça ne marche pas, j’ai essayé, regardez….’), j’aurai tendance à choisir une activité où les craintes en cas d’échec seront faibles (donc moins de pression pour ne pas micro-manager), et des collaborateurs qui donnent l’impression d’avoir envie de se déplier et de le faire dans un domaine où le collaborateur est compétent. L’idée est de se rendre compte « en vrai » qu’on peut lâcher une partie du contrôle, mais pas sa totalité.
      Après, comme le dit Karine, il faut être patient, car les collaborateurs vont avoir besoin de s’ajuster à un nouveau fonctionnement. Je ne saurais pas dire dans quel cas il est préférable que le manager annonce les nouvelles règles du jeu, et dans quel cas il est juste préférable de lacher.

      1. Karine

        Bonjour Charles et Carine,

        merci de vos partages. Comme tu le dis Carine, lâcher sa tendance à micro-manager est facilité quand l’enjeu (pour le « micro-manager ») est moindre et l’envie et la compétence du collaborateur réels.

        Tout est dans ce « rendre compte en vrai » que tu évoques : une expérience qui peut modifier la perception. C’est l’image de l’éléphant adulte qui ne tente pas de casser sa chaîne contre laquelle il a en vain lutté, petit. Quelle surprise s’il tentait de la casser ! Et quelle surprise pour le cheval qui découvre que le fil n’est pas électrifié.

        Après, je me pose la même question que toi Carine : donner les règles ou laisser les choses se faire naturellement ? Je pencherais le plus possible pour la seconde option, la première me semble un faux lâcher-prise, proche d’une injonction paradoxale : « faites spontanément ce que je vous demande. »

        Avec un manager qui reviendrait toujours à sa conclusion première « je dois être partout », je creuserais ce que lui apporte cette position, quels bénéfices il en tire, et quel coût elle a pour lui.

        1. Carine

          Karine

          je suis d’accord avec toi, dire texto à ses collaborateurs « mais bon sang soyez autonomes » risque de bloquer la situation.

          Je pensais à la fois au micro-manager qui a une organisation de middle-management en place mais qui demande à ce que toute décision transite par chez lui, et à quel point il m’est difficile de ne pas répondre à un collaborateur qui vient me solliciter. Je crains que dans un tel cas, attendre que les collaborateurs ne viennent plus solliciter le manager prenne un temps infini si celui ci ne leur dit pas « dans tel et tel périmètre, à partir de maintenant, ma validation n’est plus nécessaire ».

  2. Charles

    Bonsoir, je suis en phase, mais parfois en entreprise, nous n’avons pas trop le temps d’attendre que « cela bouge ». Disons attendre une 2 semaines, c’est déja pas mal pour une PME, c’est donc une situation pour laquelle un manager devra vite trancher si rapidement rien n’avance concrètement :/

  3. Jordane (Osez Briller Coaching)

    Bonsoir Karine,

    C’est sûr que si les salariés n’ont pas l’habitude de solliciter leur proactivité et leur esprit d’initiative, ça risque de prendre du temps pour que le changement s’opère. Et comme dans toute organisation qui connait un changement que cela soit d’outils de travail ou de management, le changement doit être conduit par des actions particulières.

    Enfin, je parle d’une manière générale, il y a énormément de cas où le salarié s’est opéré naturellement au changement mais c’est aussi parce que la culture de l’entreprise s’y prêtait.

    Bref, comme Boudha disait : « il n’y a qu’une seule chose de constant dans ce monde : le changement »

    Au plaisir,

    Jordane

  4. BELLA Béranger

    Bonjour Karine;
    J’aime bien être dans le vert, mais n’empêche pas comme a dit un manager Japonais dans son ouvrage: Un bon manager est celui qui est de temps en temps sur le terrain, qui se rend compte des problèmes institues afin de trouver des solutions palpables pouvant pallié à ce problème.

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