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Insister : jusqu’où aller trop loin ?

Sit in, SAIGON 1963 - Chùa Xá Lợi (J.M. BURFIN/AFP/Getty Images)Pour obtenir quelque chose, il nous arrive de devoir insister un peu. Comment savoir quand nous insistons assez, et quand à l’inverse nous insistons trop, pour que notre démarche porte ses fruits ? C’est sur cette épineuse question que je vous propose de cheminer, en choisissant le contexte des relations entre les personnes.

 

« Insiste ! » dit un responsable d’équipe à l’un de ses chefs de projets qui ne parvient pas à joindre sa cliente au téléphone.
« Je ne voudrais pas paraître insistant, mais cette présentation est destinée au Codir et il me semble que tu devrais vérifier l’ensemble des chiffres pour ne laisser passer aucune erreur. » dit un autre manager à son collègue, voyant que sur sa partie du projet commun il n’apporte pas le même soin que lui-même sur la sienne.

Comme dans ces exemples, insister peut être vu comme une approche nécessaire, ou au contraire comme une terrain glissant (d’où la précaution oratoire du manager dans le 2e cas).

Certains n’insistent jamais – par peur de déranger – d’autres en viennent souvent à insister lourdement (et parfois avec un résultat) ; entre ces deux extrêmes, il y a tout un continuum d’attitudes plus ou moins appuyées.

Mais qu’est-ce au juste, qu’insister ? L’étymologie du mot nous indique que c’est « se poser, se placer sur » – un peu comme lorsqu’on fait un « sit-in» devant le bureau de quelqu’un que l’on veut absolument voir ; au sens figuré, c’est l’idée de « s’appliquer à, s’attacher à ». Insister, c’est donc ne pas lâcher ; c’est très exactement, continuer à faire ce que l’on fait, jusqu’à ce que cela nous donne les résultats espérés.

Or, à appuyer au même endroit, nous risquons de faire preuve de lourdeur. Et comme nous l’évoquions dans l’article sur la volonté reine, insister peut déclencher une résistance et de là, rendre notre effort contre-productif.
Exemple :

Au 4e appel sur son numéro, le chef de projet peut finalement avoir sa cliente au téléphone, avec deux scenarii possible : elle peut aussi bien le remercier de l’avoir rappelée, car elle a couru toute la journée , ou bien au contraire, lui asséner avec agacement que si elle n’a pas répondu c’est qu’elle n’était pas disponible-c’est-quand-même-pas-compliqué-à-comprendre.

Dans la seconde hypothèse, l’insistance a eu des effets négatifs sur la relation avec la cliente – même si l’on peut imaginer qu’elle a permis au chef de projet d’avoir la réponse qu’il attendait.
En se montrant insistant avec son collègue malgré sa précaution oratoire, le manager prudent peut être enfin entendu (le collègue prend conscience qu’il n’a pas été assez vigilant sur son travail), mais il se peut aussi que ce collègue le prenne en grippe et vérifie encore moins sa présentation, en se disant qu’il a décidément affaire à un maniaque.
Tout dépend, naturellement, de la situation : de la personne que nous avons en face, de la qualité de relation entre elle et nous, et de la météo du jour…
Comment alors sentir sur le moment, en situation, si insister nous mènera au résultat A ou au résultat B ?
La seule manière, c’est d’être attentif au feedback, et de s’ajuster en conséquence.

L’art de détecter qu’on n’a pas la bonne clé

Quand vous bataillez avec une clé dans une serrure qui résiste, que faites-vous ? Vous réessayez plusieurs fois, vous jouez avec la porte (pousser/tirer), et si vous êtes accompagné(e), vous pouvez dire « essaye, toi, tu y arriveras peut-être mieux ! » Parfois, vous cherchez dans le trousseau une autre clé, qui ressemble furieusement à la première, et qui est, elle, la bonne clé.
Autrement dit, la plupart du temps, vous insistez en changeant quelque chose.
Pourquoi ? Parce que votre expérience de vie vous a appris qu’en général, à part les serrures (ou les clés) réputées difficiles, la bonne clé dans la bonne serrure, ça tourne tout seul. Et donc, si la clé ne tourne pas, c’est peut-être que ce n’est pas la bonne : il faudrait donc changer de clé (de stratégie).

Qu’est-ce qui nous empêche d’appliquer la même règle avec les relations humaines ?
Peut-être qu’avec cette matière molle, nous n’avons pas toujours conscience de la force que nous exerçons, nous ne nous sentons pas toujours insister.

Comment alors capter le feedback parfois minuscule, qui nous indique que nous faisons fausse route ?

Le tact dans l’insistance

Proposition en 4 temps pour ne pas pousser trop loin, et changer de clé à temps :

  1. Essayer ! Tant que la clé n’est pas dans la serrure, tant que vous n’avez pas décroché le téléphone, ou demandé quelque chose, vous ne saurez pas.
  2. Observer : être attentif au feedback sous toutes ses formes. Y a-t-il des signes d’encouragement, ou au moins, pas de feu orange ? Ex : les mots de l’autre, son non verbal etc.
    A quoi voit-on un feu orange quand on insiste ? On n’obtient pas le résultat souhaité et cela commence à créer des effets de bord (agacement, impatience etc. chez l’autre… voire chez celui qui insiste !)
  3. Interroger / Laisser venir : surtout quand il y a risque ou pas de feedback clair, interroger l’autre et le laisser s’exprimer pour qu’il prenne position.
    Ex : le manager du second exemple aurait pu par exemple interpeler son collègue par un « qu’en penses-tu ? », « non ? » après avoir donné une première fois son avis.
  4. Savoir s’arrêter à temps, c’est-à-dire au feu rouge
    Exemples de feux rouges : votre interlocuteur lève les yeux au ciel, ou dit quelque chose comme :
    « j’ai bien compris, ça fait 4 fois que tu me le dis » ;
    « n’insistez plus, je ne suis pas intéressé » ;
    « c’est bon, je vais le faire » (là c’est peut-être une insistance gagnante) ;
    « encore vous ? Mais vous ne lâchez donc jamais ? » ;
    «Je vous demande de vous arrêter !»
    Ou encore, il prend la fuite.

Tiens, on retrouve des airs de dialogue parent-enfant, dragueur-dragué, ou encore vendeur-prospect.

Pour paraphraser Jean Cocteau :

« Le tact dans l’insistance, c’est de savoir jusqu’où on peut aller trop loin. »*

Trop loin, c’est ce point de rupture, rupture de la patience, du dialogue, de la relation, …

Un peu comme quand on insiste avec un tournevis à l’embout inadapté et qu’on finit par abîmer la tête de la vis. Nous comprenons alors trop tard que nous persévérions dans une mauvaise voie.

Savoir changer de tournevis, de clé, demande de faire une pause dans ses tentatives et de prendre un peu de recul.

Sans ce pas en arrière, nous risquons de tomber dans la persistance, travers des têtus et des Don Quichotte.

Etymologiquement, per-sistere c’est rester immobile, fixé sur une idée ou une résolution. Nous allons sur ce terrain chaque fois que nous croyons avoir raison, ou que nous croyons que la force aura raison de la difficulté.

Et vous ?

Savez-vous insister quand c’est nécessaire ?

Savez-vous aussi repérer quand votre insistance devient improductive voire contre-productive ?

* « Le tact dans l’audace, c’est de savoir jusqu’où on peut aller trop loin. »
Jean Cocteau, Le Coq et l’Arlequin, 1918

A lire en complément : Persévérer ou renoncer, un article d’Estelle Boutan

 

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