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Management, désengagement et résistance passive

Une idée papillonnait dans l’air ces jours-ci : @LilianMahoukou demandait ce qui se passe quand on obtient *zéro* réponse à une question, et un manager me contait la léthargie de son équipe quand il anime une réunion. Alors je me suis dit que j’étais bien aimable de responsabiliser assidûment les managers sur ce blog. A coups de « Améliorez ceci », « Etes-vous bien efficace par là » et « Vous avez le pouvoir de changer ce qui ne convient pas ».
Bien aimable car parfois le problème est vraiment du côté… des managés.

Managers, oui, vous avez des excuses !
(Pour autant vous n’allez pas vous en tirer comme ça, car vous pouvez toujours y faire quelque chose, foi de coach.)

Voyons un peu ce qui se passe quand vous n’y êtes pour rien.

Les mouches voler

La situation : vous vous adressez à l’équipe, elle reste sans réaction. Nul éclat dans l’oeil, bras croisés ou nonchalamment étendus sur les dossiers de chaises, voire mains sur la tête. Pire, les yeux glissent régulièrement vers les smartphones où défile une actualité bien plus passionnante que la vôtre. Vous modulez le ton, variez les sujets, posez une question : silence du Choeur, vos paroles ne trouvent aucun écho. Allo ?

Ce qui se passe : vous n’avez pas de feedback.
Ou plutôt : vous n’avez pas le feedback souhaité. Car Zéro Réponse EST une forme de réponse.
Tout est communication, ou comme le dit Gregory Bateson, brillant anthropologue et psychologue, « On ne peut pas ne pas communiquer. »

A vous, manager, de considérer sans grommeler ce feedback silencieux et de le décrypter pour sortir de l’impasse. Ceci après avoir vérifié que, par exemple, votre demande était claire.

Etape 1 – Question : Qu’est-ce que ça veut dire ?

Réponses possibles : l’équipe fait de la résistance passive, elle manifeste là un désintérêt, une lassitude ou un désaccord. Un manque de motivation, d’envie.
En langage de manager, « ils sont désengagés ou démotivés ».
A la (dé)motivation individuelle s’ajoute un effet de groupe ; puisque personne ne parle… personne ne parle. Le désengagement serait contagieux.

Etape 2 – Action : suspense, nous y viendrons.

Couper le bifteck dans l’assiette

Autre situation : vos collaborateurs ne font rien sans vous. Ils attendent tout de vous, manager MAMA’ger. Il faut leur couper les tâches dans l’assiette, en petits morceaux faciles à avaler. Sinon ils jettent la fourchette (et vous l’éponge).

Un jour j’ai entendu un manager dire que sa relation à son équipe relevait du « baby-sitting ».

Les faits :

  • il faut les relancer chaque fois pour un travail, une réponse
  • il faut repasser plusieurs fois les messages
  • ils ne sont pas responsabilisés, pas moteurs, pas autonomes
  • et vous vous épuisez à les mettre en action.

Un joyeux cercle vicieux s’installe : plus vous en faites, moins ils prennent d’initiative. Livrés à eux-mêmes, ils retournent sur Facebook et s’échangent des vidéos Youtube.

Ils attendent le déluge – ou un leader coercitif ?

Judo tout seul

Une équipe passive n’est ni réactive ni proactive, elle est hors jeu.

C’est un peu comme en judo : nous avons besoin de l’énergie de l’autre pour interagir, difficile d’avancer si votre partenaire s’évertue à fuir l’échange.

Un manager dans son rôle de « courroie de transmission » entre dirigeant et équipes, a besoin d’un retour de part et d’autres. Une nécessaire dynamique qui relance les échanges, crée un mouvement porteur. Sans cela c’est laborieux et vite démotivant.

Conséquences possibles pour le manager :

  • 4 fois plus de travail (délègue moins, fait plus, et travail de relance)
  • Stress
  • Perte d’énergie
  • Emotions négatives (colère, agacement, incompréhension, questionnement, frustration, solitude…)
  • Rejet de l’équipe, isolement
  • Difficulté à rendre des comptes à sa direction
  • Découragement
  • Démotivation

Concrètement quand des collaborateurs jouent la résistance passive, le manager cumule des points pour le gros lot Burn-Out.

Locomotive sans train, perd son entrain (proverbe kolibri).

Faire bouger les pierres

Comment sort-on de ces situations de résistance passive ?

En sortant d’un fonctionnement répétitif qui ne fonctionne pas.

Comme l’a dit Paul Watzlawick* :

En faisant toujours plus de la même chose, on obtient toujours plus de la même chose.

« Mais Koach, vous avez dit plus haut que c’était pas de notre faute ! »
Certes, ça ne vient pas de vous, mais vous pouvez décider où cela va ;)

Il faut donc changer vraiment d’approche et en l’occurrence, de style de leadership (voir l’encadré sur les 6 styles). Même temporairement !

Exemples :
Vous étiez Manager Coach ?
> Testez un peu de Leadership « Chef de file« 

Vous avez un style participatif ?
> Donnez quelques temps dans le leadership directif, pour voir

A l’inverse, si vous étiez directif, introduisez du Visionnaire pour donner du sens et favoriser l’engagement.

Pour connaître votre style principal, faites le test ici : Quel leader êtes-vous?

6 styles de leadership, 6 approches différentes

  • Leadership Visionnaire (lire son portrait)
  • Donne le pourquoi, le sens, la vision, le cap et laisse faire

  • Leadership Coach (lire son portrait)
  • Aide les collaborateurs à developper leurs forces et résoudre leurs faiblesses

  • Leadership Collaboratif (lire son portrait)
  • Développe les interactions dans l’harmonie, cherche à satisfaire les besoins de l’équipe

  • Leadership Participatif (lire son portrait)
  • Pacificateur, créateur d’harmonie, appelle les idées de tous

  • Leadership Chef de file ou Lièvre (Pace-setter) (Lire son portrait)
  • Montre l’exemple d’un haut niveau de performance, et attend le même standard de ses équipes.

  • Leadership Directif (lire son portrait)
  • Impose sans expliquer, et peut user de menace s’il n’est pas suivi immédiatement

Ces styles ne sont pas des types fermés mais des tendances à combiner.

Source : Daniel Goleman, Richard Boyatzis et Annie McKee, Primal Leadership

A vous ! Questions de coach

Quelles résistances passives constatez-vous dans vos équipes ?

  • D’après vous quelle en est l’origine ?
  • Vous souhaitez lever ces résistances : quel premier changement pouvez-vous apporter ?
  • Que pouvez-vous faire de facile et rapide pour enclencher un mouvement ?

La réponse est en Vous !
Et pour passer à l’action, pensez au Coaching.

Lire aussi :
> Formuler des demandes claires
> Motivation naturelle et management
> Motivation intrinsèque et extrinsèque
> 7 erreurs clés du manager

*Paul Watzlawick est un théoricien dans la théorie de la communication et le constructivisme radical, membre fondateur de l’École de Palo Alto [Wikipedia]

Photo : wikiality.wikia.com

2 comments

  1. guillermin

    Difficulté de trouver l’impact des réactances et des résistances dans le coaching.
    Définitions approximatives :
    Résistance frein par rapport à son cadre de référence ses valeurs, pour avancer dans le coaching
    Réactance ce qui se met en place dès que l’on a perçu que sa liberté risquait d’être diminuée.

    Après avoir lu ces 2 définitions, je ne vois pas vraiment concrètement à quel moment on peut repérer RÉACTANCE et /OU RÉSISTANCE en coaching.Venant de nous, et/ou de notre client.
    Merci de votre retour éclairé !,
    A bientôt ,
    Merci

    1. admin

      Bonjour Guillermin,

      Merci de votre commentaire.
      Vous posez là une question d’expert, je serais bien en peine de vous répondre de manière éclairée et laisse avec plaisir des coachs plus expérimentés y répondre, s’ils le veulent.

      Je vous remercie pour cette ouverture sur la réactance, c’est très intéressant.

      Mon article parlait seulement de la résistance passive rencontrée par les managers chez certains collaborateurs.

      Pour répondre en restant dans le cadre de l’article, je trouve pertinent de s’interroger
      sur la réactance de la manière suivante :

      quand, en tant que manager, je perçois une réaction de refus / résistance chez mon collaborateur, est-ce que dans ma manière de demander (ou dans l’objet de ma demande) je n’ai pas créé un sentiment de privation de liberté ?

      Cela rejoint en partie la question de l’autorité,
      voir http://www.kolibricoaching.com/leadership/autorite-vos-desirs-sont-des-ordres/

      ainsi que la question de l’obéissance que je traite dans mon prochain article (prévu le 16/04), mais aussi la question de l’ouverture des choix.

      En coaching, on cherche à ouvrir les choix de la personne accompagnée, afin qu’elle soit la plus libre possible de choisir la solution qui lui convient le mieux. On devrait donc, me semble-t-il, créer le moins possible de réactance.

      Question : peut-on manifester une réactance à l’égard de ses propres choix ?
      ex : je prends seule la décision de changer un comportement, une partie de moi n’est pas d’accord car cette décision me prive d’une certaine liberté ; se manifeste alors une réactance qui me pousse à rétablir ma liberté en maintenant mon comportement à l’identique.

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