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Les 10 plaies de la légitimité managériale [3/3]

Nous avons vu dans les précédents articles quelles « plaies » peuvent tomber sur le manager en quête de légitimité, en provenance de la hiérarchie (ici) ou du contexte de l’organisation (). Ce n’est pas fini ! Voyons maintenant quels fléaux surgissent parfois de la relation entre le manager et son équipe. Le copinage ou la ligue d’opposition, par exemple ; ou encore le Goliath – comment manager plus fort que soi.

Tout un programme, et une invitation pour les managers à grandir en posture et savoir-être.

7 - Le copinage

Le problème

Vous vous laissez, malgré vous, embarquer dans une relation amicale avec votre équipe.

Sabine manage une équipe de 10 personnes depuis quelques mois. Après une période d’observation mutuelle, son équipe a progressivement glissé d’une distance respectueuse à une relation très, voire trop, détendue : un matin Sabine a réalisé que plusieurs de ses collaborateurs l’abordaient avec une franche camaraderie – humour, ton familier, etc. Mais où était passée sa posture de manager ?

Conséquences pour le manager :

La distance entre manager et collaborateurs se réduit, les limites sont plus floues. Il devient plus difficile de cadrer l’équipe, l’autorité risque de se diluer dans la sympathie tout comme la crédibilité en tant que « chef ». Quand tout fonctionne bien (équipe productive, respect du cadre posé par le manager, résultats satisfaisants par exemple) une camaraderie qui gomme la posture managériale ne pose pas forcément problème. Mais en période de crise le manager peut avoir besoin de toute sa légitimité pour être sérieusement suivi.

Comment réagir ?

Là encore attention aux erreurs de perception et aux croyances ! Par exemple, si vous pensez « qu’est-ce qui dans ma façon de faire, a suscité ou laissé la place à ce type de relation entre mon équipe et moi ? », vous vous imaginez être à l’origine de la relation de copinage. Mais…. êtes-vous le/la seul(e) manager de l’entreprise à connaître cette relation avec votre équipe ? Et si c’était un style inscrit dans la culture dans la culture de l’entreprise ou de l’équipe, ou un style hérité de votre prédécesseur ?

Quelques pistes de réflexion :

Ce copinage qui vient vous bousculer peut être l’occasion d’apprendre sur vous-même et votre posture managériale, sur ses fondations.
Identifier ce qui vous pose problème dans cette relation nouvelle : est-ce la perte de la distance ? En quoi est-ce un problème pour vous ?
Pour certains managers ce sera le risque de l’intimité, pour d’autres, le besoin de rester dans une position clairement supérieure, pour asseoir une légitimité. A l’inverse, d’autres managers ont un style de leadership compatible avec le copinage et ne seront pas dérangés par les marques de camaraderie.

8 – L’opposition ou la ligue d’opposition

Le problème :

Vous êtes contesté par un collaborateur – voire plusieurs - sans trouver de soutien dans votre équipe.

Exemple :

Tout allait bien pour vous jusqu’à ce qu’un problème avec un de vos collaborateurs ne dégénère et contamine le reste de l’équipe.  Ex : vous avez recadré ce collaborateur sur son manque d’engagement (il arrive en retard aux réunions, ne relit pas ses présentations et laisse de vieux copier-coller) et il riposte violemment en expliquant devant le reste de l’équipe que vous en demandez trop, que l’équipe est surchargée et au bord de l’explosion. Ce discours réveille des mécontentements dans l’équipe et vous voilà face à une fronde…

Autre exemple :

Vous venez d’investir votre poste de manager et l’un de vos collaborateurs vous fait vraiment mauvais accueil. Vous cherchez à le dérider, à créer une relation, puis vous apprenez qu’il briguait votre place et que votre arrivée a anéanti son espoir de l’obtenir. Ce collaborateur est décidé à prouver que vous n’êtes pas légitime à ce poste, et il fait feu de tout bois.

Conséquences pour le manager :

Quand l’ennemi est à l’intérieur même de l’équipe, la légitimité du manager est menacée de près. Comment asseoir une position managériale solide quand on vous chatouille les pieds ?

Quelques pistes de réflexion :

Avant toute chose, séparer pour ne pas généraliser. Ce collaborateur vous attaque sur certains points mais pas tous ; un ou quelques collaborateurs vous attaquent, mais pas tous.
Vérifiez au passage – ça peut servir – que vous ne vous trouvez pas dans un jeu psychologique.
>> Lire à ce sujet l’article sur les Jeux de pouvoir en entreprise et triangle dramatique de Karpman.
C’est peut-être l’occasion de travailler vos compétences relationnelles, et l’écoute active ainsi que les techniques de reformulation pour mieux comprendre la source de tant d’animosité… et lui donner une chance de se résorber.
Enfin dans le second cas – le collaborateur lésé – envisager qu’il a peut-être un deuil à faire, de ce poste que vous lui avez « piqué » (lire l’article sur la courbe de deuil).

9 – La résistance passive

Le problème :

Votre équipe est entrée en résistance passive pour diverses raisons (liées à l’organisation, à la charge de travail, aux décisions de la direction etc.) Vous dirigez une équipe au point mort, sans parvenir à les faire bouger.
>> Lire l’article sur la résistance passive

Conséquences pour le manager :

La résistance passive peut mettre le manager en situation d’échec : il n’est plus suivi de son équipe, ses demandes sont inopérantes et il n’a pas de prise sur elle.

Quelques pistes de réflexion :

Souhaitez-vous sortir votre équipe de la résistance passive, ou bien vous sentir légitime malgré une équipe en résistance passive ? Ce sont deux objectifs différents. Pour le premier, il est important de sortir d’un fonctionnement répétitif et inopérant. Une des pistes que j’évoquais dans l’article sur la résistance passive, est de changer radicalement de style de leadership pendant un temps.  Tester, et voir ce que cela donne !

10 – Le Goliath : manager plus fort que soi

Le problème :

Du jour au lendemain votre équipe s’agrandit avec des individus plus compétents / experts / anciens / âgés / malins que vous. Vous ne vous sentez pas complètement légitime pour les manager.

Ex : Abel, directeur technique, encadre une équipe de 8 développeurs juniors. Il a toujours eu l’ascendant sur eux d’un point de vue technique, et par son expérience supérieure de quelques années. Le jour où 2 nouveaux développeurs, seniors ceux-là, rejoignent l’équipe, Abdel se trouve en posture inconfortable. Les deux nouveaux en savent plus que lui, ils sont plus âgés que lui, et l’un d’eux avait un poste de directeur technique dans sa précédente mission. Alors, « c’est qui le patron? »

Comment réagir ?

Comme Abdel, un manager qui se retrouve face à des profils particuliers (plus anciens, plus experts etc.) peut ressentir une gêne ou une peur de les manager comme les autres. Ici l’estime de soi, et la confiance en soi du manager jouent un rôle majeur !

Quelques pistes de réflexion :

En quoi une expertise technique supérieure dans l’équipe diminuerait-elle la légitimité du manager ?
Ce challenge de talents donne l’occasion au manager de se positionner autrement que par son âge ou son savoir-faire. Comment développer son savoir-être de manager pour trouver une légitimité nouvelle ?

Conclusion

Ces dix plaies, et toutes les autres, portent en elles le germe d’un changement : l’occasion de grandir pour le manager qui le souhaite. Tant de managers nommés à leur poste après avoir fait leurs preuves comme experts de leur métier, et qui se retrouvent démunis, pas formés à l’exercice managérial… qui réserve des surprises d’un autre genre que les difficultés de la technique.
Au final, c’est bien un savoir-être que le manager doit chercher à développer, pour exercer le management. Un savoir-être qui rendra sa légitimité « waterproof » à toutes ces plaies familières à sa fonction.

Que puis-je pour vous ?

Le coaching permet de tester des stratégies différentes de celles que vous utilisez habituellement, et ce de manière cadrée et sécurisante.
Si vous êtes en mauvaise posture managériale et cherchez à asseoir votre position et développer votre savoir-être de manager,  passez au coaching et appelez-moi !

Lire : Les 10 plaies de la légitimité managériale [1/3]
Les 10 plaies de la légitimité managériale [2/3]

3 commentaires

1 ping

  1. Julien a dit :

    Je lis beaucoup de choses sur les managers. J’en croise aussi. La vraie question est: existe-ils des managers compétents qui ne vous coûtent pas un bras quand les croisés? Moi je n’en ai jamais connu.

    1. Karine a dit :

      Bonjour Julien, merci de votre commentaire.
      Visiblement vous êtes agacés par les managers en général. Pouvez-vous préciser votre pensée ? Je n’ai pas saisi ce que vous voulez dire.
      Bonne journée

  2. CHYS a dit :

    Bonjour, je me retrouve dans tous ces paragraphes. D’abord employée, puis résponsble de rayon, maintenant responsable de secteur. Le travail et les volumes sont énormes, j’essaie de faire de mon mieux mais l’amitiée est là j’avoue. Je suis quelqu’un d’assez solitaire, mais je reste présente pour ma petite équipe, prête à la défendre aussi. Les problèmes du au travail on en parle, et le volontaria se fait spontanément….c’est vrai dans les deux sens, mon équipe se montre dispo, et j’en fait autant. J’ai beaucoup à apprendre sur le management, car j’ai un manque de confiance considèrable.

  1. Les 10 plaies de la légitimité managériale (3) – Coaching de manager « Institut Francophonne d'Intelligence Collective – IFIC a dit :

    [...] on http://www.kolibricoaching.com Share this: Intelligence collectiveShareLinkedInFacebookTwitterPrintGoogle [...]

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