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7 erreurs clés pour un manager

Un article dans l’Express m’a donné envie d’aller plus loin et de trouver les 7 principales erreurs du manager.

Avant tout, je ne vois pas comment lister 7 erreurs sans préciser un contexte : l’espace socio-culturel, car on ne manage pas des équipes françaises comme des équipes japonaises.
Ensuite, si erreurs il y a, c’est par rapport à un objectif défini.

Prenons ici le postulat qu’un manager X dans une entreprise française a 2 objectifs principaux :
- garder son équipe motivée et engagée
- obtenir de bons résultats financiers

Quels sont les 7 principales erreurs qu’il peut faire ?
Et qui nuiraient à l’atteinte de ces objectifs.

Voici une liste non exhaustive et subjective basée sur mes observations depuis 14 ans particulièrement en grandes entreprises.

1ère erreur : ne pas communiquer d’objectifs clairs (et réalistes)

S’il ne retraduit pas son cap, sa vision (et ceux de la direction) en objectifs concrets, il y a peu de chance que le travail de l’équipe produise comme par miracle le résultat rêvé.

Ces objectifs doivent être explicites, compréhensibles et réalistes.

ex : - augmenter notre marge brute de 5 points d’ici 6 mois
- avoir réalisé deux projets en collaboration avec le département X d’ici là fin de l’année

Le périmètre de travail de chacun doit aussi être limpide : rien de pire qu’un manager qui délègue mais gère tout de même la tâche à moitié de son côté. L’engagement de l’équipe en prend un coup.

> Lire sur le sujet : Formuler des demandes claires

2e erreur : ne pas donner de feedback

Un feedback positif ou négatif, s’il est exprimé avec respect et intention constructive, permet à un collaborateur de comprendre ce que le manager attend exactement de lui.
Notre cerveau fonctionne sur des feedbacks, c’est ce qui nous permet de parler, courir, attraper un objet etc.
Avez-vous déjà essayé de taper au clavier dans un champ de formulaire trop court qui n’affiche que la première ligne de votre texte ? Même sensation quand on saisit un mot de passe qui apparaît crypté : on craint de se tromper, on refait.

Si vous demandez un travail et que vous ne donnez aucun feedback, comment le collaborateur peut-il savoir si ce qu’il a fait vous convient et ce qu’il peut améliorer ?
Un feedback entretient la motivation s’il est positif (besoin de reconnaissance) et peut donner envie de mieux faire s’il est négatif mais constructif (besoin d’évaluation, de positionnement pour ajuster).

C’est évident, oui, mais ça va mieux en le redisant.

3e erreur : être centré sur soi

Par peur de mal faire, ou pour d’autres raisons, certains managers restent à distance de leur équipe.
Ils gèrent leurs propres tâches, leur évolution personnelle, et se préoccupent beaucoup de la manière dont ils sont perçus par leurs équipes. Ils comptent surtout sur leurs propres efforts pour atteindre les résultats.

Problème : ils sont d’autant moins attentifs à l’équipe, et disponibles pour elle.

ex : un manager obsédé par les résultats de son pôle, et qui ne voit pas le désengagement progressif d’une partie de son équipe

S’oublier un peu et se rendre disponible pour l’équipe (et la communication d’objectifs et de feedbacks), c’est améliorer son management. Celui qui a compris que sa réussite de manager dépend de la réussite de ses équipes, se centre beaucoup plus sur elles.

4e erreur : mal gérer son stress et ses émotions

La bonne gestion des émotions et du stress – gestion, et non étouffement ou tentative d’éradication ! – fait partie de l’intelligence émotionnelle, que l’on reconnaît de plus en plus comme essentiel aux leaders et managers.

Mal gérer son stress/sa peur c’est :
- le nier, tenter de l’étouffer (par l’action ou un traitement médical)
- ne pas tenir compte des messages intérieurs qui l’accompagnent
- communiquer malgré soi son stress ou sa peur à ses équipes

Paradoxe : en niant son stress/sa peur le manager l’accroît, en le/la cachant il le rend plus perceptible. Les résultats de l’équipe peuvent s’en ressentir.

> Lire sur ce sujet :
Leadership : quelles sont vos qualités de leader?

5e erreur : se montrer robot, sans humanité

C’est parfois la résultante des erreurs 3 et 4.
Il y a cette croyance, encore largement partagée dans nos entreprises, qu’être un manager impliquer de se montrer solide voire inébranlable. Interdiction de sourciller ou de confier ses doutes.

Cela donne des managers en apparence sans émotion ni empathie : assez inhumains, en somme.

ex :
- un manager qui demande à un collaborateur d’annuler ses vacances comme si c’était une formalité
- un manager qui ne parle jamais d’autre chose que du travail
- un manager qui organise des réunions de 12h à 15h sans faire de pause ni déjeuner

Conséquences : vous n’inspirez pas vos équipes, ou alors de la méfiance ou de la rancoeur !
Il suffit parfois de quelques phrases amicales (« Alors ces vacances c’était bien? ») pour tout changer.

6e erreur : vouloir à tout prix tout contrôler / sécuriser

A l’école, nous avons appris que l’erreur était mauvaise. Pour réussir, il faut éviter les erreurs… et non pas passer par elles et progresser.

Cela donne des cadres dirigeants qui cherchent à contrôler l’ensemble du système qu’ils constituent avec leurs équipes.
Des termes comme « border », « blinder », « assurer », « sécuriser », « checker » etc. fleurissent dans le discours de ces managers à l’ambition coûteuse – car l’imprévu vient quotidiennement ébranler le château de cartes.

En quoi est-ce un frein à l’atteinte des objectifs énoncés plus haut – motivation des équipes et résultats obtenus ?

La peur de l’erreur prive de l’opportunité de tester et d’apprendre.
Elle maintient dans le connu, la zone de confort (lire l’article sur la zone de confort professionnelle).
Elle bride donc la créativité et empêche l’émergence de solutions nouvelles.

ex :
- passer toujours par le même prestataire technique dont on est à moitié satisfait, par peur de faire un mauvais choix
- figer les rôles dans l’équipe et répartir les tâches en suivant strictement ces rôles
… au risque de générer de la lassitude et de manquer une organisation plus productive

Le contrôle empêche l’équipe de se responsabiliser. S’il est sûr que son manager vérifiera son travail, ce cadre sera peut-être moins attentif aux éventuelles erreurs.

Quant au contrôle de type « gendarme » (ex : relever les horaires, temps de pause etc.) il génère méfiance et jeux de dupes, le contraire d’une motivation intrinsèque.

7e erreur : manquer de cohérence

Et enfin, 7ème erreur de notre liste : le manque de cohérence et de congruence.

Incongruence : écart entre état intérieur et expression de cet état, donc entre ressenti/pensée et parole.
ex : je suis furieux, mais je dis « ce n’est pas grave »

L’erreur est double dans cette négation de l’état intérieur : erreur à soi-même (voir erreur n°4) et envers l’interlocuteur puisqu’on porte alors un masque.

La congruence est une composante du charisme – lire l’article Charisme, inaccessible ?

Sans elle le manager n’inspire pas confiance et risque d’être moins suivi.

L’incohérence touche aussi les paroles et les actes : « Walk The Talk » disent les anglophones, « joindre le geste à la parole » en français.

ex :
- promettre une promotion et ne jamais la rendre effective
- proposer son soutien sans jamais se rendre disponible
- annoncer une réunion très brève et la faire durer bien au-delà de l’heure prévue, sans faire de commentaire

Conséquences : nuit à la crédibilité en tant que manager, à la confiance de vos équipes en vous, génère agacement, éventuellement mépris des équipes, ne favorise pas l’engagement de vos équipes à vos côtés.

A vous ! Questions de coach :

Quelle(s) erreur(s) de cette liste pensez-vous faire dans votre rôle de manager ?

  • Avez-vous noté des conséquences pour vous/votre équipe ?
  • Lesquelles ?
  • Souhaitez-vous changer, améliorer quelque chose ? Quoi ?
  • Que pouvez-vous faire de facile et rapide pour améliorer cela ?

La réponse est en Vous !
Et pour passer à l’action, pensez au Coaching.

3 comments

  1. Niko VDB

    On peut également ajouter d’autres défauts récurrents :
    - culte du résultat, avec l’envie de chercher un bouc emissaire plutôt que de réellement tirer les leçons (l’échec est vue de manière trop négative)
    - apologie de l’heure sup comme critère de perf, alors que les heures sup sont un signe d’inefficacité soit à l’échelle de l’individu soit dans l’organisation globale (surchage à LT = burnout)
    - incapacité à déléguer
    - privilégier un management aristocratique plutôt que méritocratique (grand mal du management français), en d’autres termes qualification est trop souvent survalorisée par rapport aux compétences

  2. Tyburn

    Bonjour
    J’aurai besoin dans les 6 mois a venir un accompagnement en Management car je dois prendre un poste a direction
    J’ai ete adjointe puis directeur quelques mois, j’ai quitté mon poste afin d’approfondir mes competences
    metier pour suivre des diplomes universitaire.
    Pouvez vous prendre contacr avec moi pour un prochain suivi.
    Merci

  3. Tony

    Bonjour.
    Merci pour cette liste claire et pleine de pragrammatique. Il y a certaines erreurs un peu trop « classique » que l’ont connait facilement tel que les problèmes d’organisation qu’un manager ne devrait pas avoir. Je suis par ailleurs d’accord avec Niko sur l’incapacité à déléguer. C’est une étape vraiment complexe lorsque l’ont essai d’être un modèle d’excellence auprès des équipes que l’ont dirige.

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