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Le leadership de Shackleton (2) : compétences relationnelles

Suite de l’exploration des qualités de leader de Sir Ernest Shackleton, explorateur polaire du début du XXème siècle. Dans la première partie nous avons vu qu’il était fort dans sa solitude de chef, intuitif et positif, excellent gestionnaire. Mais Shackleton était également puissant dans son influence : un leader résonnant, chef de file et visionnaire, et un manager durable proche de ses hommes.

Un leader résonnant…

Revoici la définition du leader résonnant par Daniel Goleman, Boyatzis et McKee : il inspire, suscite passion, enthousiasme, motivation et engagement autour de lui ; grâce à ses compétences émotionnelles il se manage lui-même et manager les autres en vue d’en obtenir le meilleur. Le leader résonnant tient compte des préoccupations de son équipe grâce à son empathie et sait les conduire dans une direction positive.

C’est précisément la manière dont Shackleton manage ses hommes. Worsley, le capitaine de l’Endurance, en témoigne :

« Partout où il se trouve il inspire la confiance, et son état d’esprit influe naturellement sur celui du reste de la troupe. »

Que diffuse-t-il, qui gagne ainsi ses hommes ? Des valeurs, du courage, un optimisme sans faille et une vision.

… qui sait partager sa vision

Shackleton sait guider ses hommes avec une vision, toujours convaincante même quand tout semble perdu. Il ne s’avoue jamais vaincu et sait rebondir même dans les situations les plus désespérées.
Deux exemples à cela :

Alors que l’Endurance sombre broyée par les glaces, mettant fin aux chances de poursuivre l’expédition et laissant l’équipe en bien mauvaise posture sur la banquise, Shackleton rebondit aussitôt et entraîne ses hommes : « So now, we’ll go home ! » dit-il simplement. « Allez, on rentre à la maison ! »

Paul-Emile Victor commente :

« Shackleton ne cherchait pourtant à cet instant ni à se leurrer sur les difficultés ni à cacher la vérité à ses hommes. Ce n’était pas son genre. Simplement il savait qu’en de telles circonstances, le seul moyen de permettre aux siens de s’en tirer était de leur inculquer la volonté de survivre. »

Cette volonté est la mère de la vision de Shackleton, une vision du salut pour lui et chacun de ses hommes, vision qu’ils ne perdent jamais de vue. Elle fait corps avec une confiance en l’avenir : vouloir et croire.

« nous nous étions faits à cette vie [NdT : sur la banquise] mais nos désirs étaient toujours tendus vers une terre, et chaque fois qu’un de nos espoirs s’évanouissait, vite nous en forgions un autre. »

Au-delà du but final (rentrer sains et saufs en Europe), Shackleton sait aussi cultiver sa vision au quotidien en ne laissant personne flancher ; pas une seconde il n’oublie de préserver les étincelles de vie, nous le verrons plus loin avec l’empathie et la gestion du moral des hommes.

Un leader Chef de file (Pacesetter)

Shackleton incarne lui-même sa vision en action, en donnant l’exemple. Il est en cela un vrai leader Chef de file (ou « Pacesetter ») : il s’implique lui-même, se mouille (au sens propre et au figuré !), il prend la pire place, la moins bonne part etc.
Prenant les risques lui-même pour les épargner aux hommes, il se prive pour eux (de vêtements, de nourriture). Sa devise semble être : « Les hommes d’abord ! » Par exemple c’est lui qui part avec quelques hommes chercher des secours, risquant sa vie dans une traversée insensée sur la pire mer du monde.
Selon Paul-Emile Victor,

« Il savait ne jamais baisser les bras…. mais aussi ne jamais prendre de risques inutiles, de risques qui ne servent pas directement le but visé – et, accessoirement, être le premier à en assumer les dangers. »

Un leader responsable

Chose incroyable, au cours de ses 4 expéditions antarctiques, toutes difficiles, Shackleton n’a perdu aucun homme !

« Son idée était que nous avions mis notre confiance en lui, que nous nous étions placés entre ses mains, et si quoi que ce fût devait nous arriver, il en était moralement responsable. » raconte Worsley

Quand l’Endurance sombre, Shackleton renonce à son rêve d’expédition et sa mission devient instantanément préserver la vie de ses 28 marins :

« La tâche, maintenant, était d’assurer la sécurité du groupe ; à cela je devais employer toute mon énergie et appliquer chaque parcelle de la connaissance de l’Antarctique que l’expérience m’avait donnée. »

« Je remerciais les hommes pour leur persévérance et le bon moral qu’ils avaient montré en ces épreuves, et leur dis que je ne doutais pas, s’ils continuaient à faire de leur mieux et à avoir confiance en moi, que nous arriverions sains et saufs à bonne fin. »

Un leader au management durable

Animé par cette responsabilité, Shackleton se montre un vrai manager durable. Nous avons vu dans la première partie de cette article quel bon gestionnaire il était – qu’il s’agisse de stocks ou de ressources humaines.

Chacun de ses choix concernant la nourriture, par exemple, prend en compte les besoins de ses hommes, les ressources disponibles et les risques : il calcule les rations au ¼ de biscuit près, ajoute un « bonus » quand il le peut pour égayer la troupe, optimise les stocks avec les phoques et oiseaux qu’ils peuvent abattre.

Voilà un manager dont les choix sont guidés par une volonté d’écologie (ici : du groupe), de préservation des ressources. Et ce management durable s’appuie notamment sur son intelligence émotionnelle.

Doué d’empathie et d’intelligence émotionnelle

Shackleton a une conscience aiguë des différents besoins de ses hommes, et sent quand un manque se fait trop grand :

« Je savais qu’outre la nécessité d’économiser la nourriture journalière, il était important que les hommes restent gais. La mélancolie induite [...] pouvait être atténuée, jusqu’à un certain point en tout cas, par l’augmentation des rations. »

Quand ils quittent le bateau pris dans la glace et partent en traîneau, Sir Shackleton demande à ses hommes de ne prendre que 2 livres d’effets personnels (lettres, photos…)… mais les autorise !

« J’hésitais même à permettre cette charge (…) mais en somme quelques trésors personnels peuvent presque être regardés comme indispensables. Le voyage serait long (…) Dans de telles conditions, un homme a besoin, pour occuper son esprit, de quelque tangible mémento de sa maison et des siens au-delà des mers. Aussi jeta-t-on l’argent, mais l’on garda les photographies. »

Il épargne à ses hommes les mauvaises nouvelles comme le recul en latitude quand ils dérivent sur un îlot de glace.
Il connaît bien chacun de ses hommes, sait par exemple lire Wild : « il se tenait toujours au-dessus des événements, (…) indifférent et tranquille », comme il sait lire les « signes de démoralisation » chez les autres, et y répond en insufflant – parfois de force – la volonté de vivre. Ainsi il met aux fourneaux « un homme qui avait exprimé le désir de se coucher par terre et de mourir » :

« La tâche difficile et fatigante d’entretenir le feu éloigna ses idées noires. Je le retrouvai un peu plus tard, surveillant gravement le séchage d’une paire de chaussettes (…) L’occupation avait ramené ses pensées aux petits soucis de l’existence. »

Tout au long de l’aventure, Shackleton fait preuve d’une belle intelligence émotionnelle, et d’une bonne connaissance de l’humain… l’explorateur n’avait pourtant à l’époque que quarante ans.

Un leader collaboratif – Catalyseur de cohésion

Dans le récit de Shackleton, très rares sont les disputes et même les désaccords au sein de l’équipe. Certes c’est le chef qui raconte mais il cite de nombreux passages des carnets des ses hommes. Il y ressort une cohésion constante et profonde, certes renforcée par l’adversité extrême, mais aussi à l’image du leader, très humaine.
Ex : pendant 2 jours sur de frêles canots en pleine mer gelée, les hommes se serrent les uns contre les autres avec le plus faible au milieu, et l’un prend le pied gelé d’un autre qu’il tient contre son propre estomac.
Cette cohésion est d’autant plus remarquable que les ressources manquaient : pas assez de vêtements chauds, de sacs de couchage efficaces, de places sur les canots ou dans les tentes, de nourriture. Tout était fait pour des conflits voire des tentations cannibales !

Un leader qui fait confiance, et sait déléguer

Shackleton finit par laisser une partie de ses hommes l’île de l’Eléphant pour aller chercher du secours (un voyage de plusieurs jours dont il n’est pas sûr de revenir). Il délègue alors toutes ses responsabilités à Wild et lui dit qu’il lui laisse «toute la maîtrise de la situation et la liberté d’action et de décision à son propre jugement, assuré, comme je le connaissais, qu’il agirait avec sagesse. Je lui confiais le groupe. »
Et il choisit les bonnes personnes : sous les ordres de Wild, tout le groupe a survécu et en entendant le récit de leur aventure Shackleton « béni[t] de nouveau la gaieté et les ressources qui étaient en lui, grâce auxquelles le groupe avait survécu avec courage pendant quatre mois et demi de privations sur le précaire pied-à-terre de cette petite langue de sable, entre les champs de glace menaçants et la mer traîtresse. »

Un leader idéal ?

Directif en temps de crise, Chef de file pour montrer l’exemple et s’assurer que ses hommes le suivent sans flancher, Shackleton favorise en même temps la cohésion et privilégie ses hommes, comme tout bon leader Collaboratif. Et il se montre aussi un leader Visionnaire, un chef au leadership inspirant. Au final Sir Ernest Shackleton parvient à conjuguer 4 des grands types de leadership définis par Daniel Goleman.
Il possède par ailleurs une majorité des compétences du leader « résonnant » comme le monte le tableau ci-dessous.

Compétencechez Shackleton?
1. CONSCIENCE DE SOI (Self-Awareness)
·        Conscience de ses émotions : savoir lire ses émotions, reconnaître leur impact sur autrui, et savoir utiliser son ressenti pour prendre des décisions
·        Auto-évaluation juste : connaître ses forces et ses limites
·        Confiance en soi : un sens solide de sa propre valeur et de ses capacités
2. GESTION DE SOI, DE SES EMOTIONS (Self-Management)
·        Gestion de ses émotions : garder sous contrôle les émotions et sensations perturbatrices?
·        Transparence : afficher honnêteté, intégrité et fiabilité
·        Adaptabilité : souplesse dans les situations changeantes, capacité à surmonter les obstacles
·        Performance : volonté d’améliorer la performance pour atteindre l’excellence
·        Initiative : disposition à agir et à saisir les opportunités
·        Optimisme : être positif et constructif
3. CONSCIENCE SOCIALE (Social Awareness)
·        Empathie : sentir les émotions des autres, comprendre leur point de vie et prendre activement part à leurs préoccupations
·        Conscience de l’organisation : savoir lire les sous-entendus, la politique et les réseaux de décision dans l’organisation?
·        Service : reconnaître et répondra aux besoins des suiveurs et des clients
4. GESTION DES RELATIONS (Relationship Management)
·        Leadership inspirant : motiver et guider avec une vision convaincante
·        Influence : manier une gamme de tactiques de persuasion
·        Développement des autres : améliorer les autres par un feedback et des conseils?
·        Catalyseur de changement : initier, gérer et conduire le changement
·        Gestion des conflits : résoudre les désaccords
·        Créateur de lien : cultiver et maintenir des relations
·        Travail d’'équipe et collaboration : coopérer et renforcer la cohésion d’'équipe

Ce grand chef, avait-il tout de même des défauts ?
Dans les récits de ses hommes on en relève peu, Paul-Emile Victor évoque en préface « un goût certain pour l’excès, un côté un peu « dingue », (…) quelque peu porté à la vantardise, à la témérité inconsidérée. » et conclut :
Seuls les esprits tièdes, qu’effraie le vent du large, sont à l’abri de ce genre de reproches… qui pèsent pour rien, empressons-nous de le dire, dès lors qu’il s’agit de jauger au fond de la valeur d’un homme. »

Conclusion

Oui mais Kolibri, pour avoir toutes ces qualités il faut être un leader héros ! Et puis ce sont aussi des conditions exceptionnelles qui ont permis à Sir Ernest Shackleton de révéler tout son potentiel !
Bien sûr, la vie d’un dirigeant de PME même en pleine tempête boursière ne saurait être comparée à celle d’un explorateur perdu dans l’Antarctique.
L’idée est seulement de voir s’il est intéressant de s’inspirer par petites touches d’un tel leadership ; de sentir ce que vous pouvez reprendre de cela, si vous y voyez une utilité et une aide à l’atteinte vos objectifs. Ce sera l’objet de la 3e partie de cet article.

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