L’homme (cartésien?) aurait-il un problème avec le concept de cause – et de solution – multifactorielle ? A voir notre promptitude à saisir une cause comme la bonne, on le dirait bien. Le problème, c’est sur bien souvent traiter la cause ne donne pas de résultats, car d’autres facteurs persistent. Voyons comment ce système de pensée empêche les entreprises de résoudre leurs dysfonctionnements. L’inspiration de cet article vient d’un échange avec Guillaume Louriais, spécialiste en communication managériale chez Ligaris.
Cette étonnante photo nous parle des causes multiples. Ce n’est pas l’humidité dans l’air, ni le soleil, ce sont les deux ensemble qui ont créé l’arc-en-ciel ; ce n’est pas le bateau, ni l’arc-en-ciel, ni le capteur de l’appareil, ni le photographe qui a déclenché qui ont créé cet alignement improbable, c’est la conjonction de tous ces facteurs.
Peut-être est-ce ce qui rend ce cliché si fascinant : il échappe à notre habitude de coller une cause unique sur un fait.
C’est un thème courant dans le domaine de la santé. Vous avez le symptôme, vous cherchez la cause. LA cause. Le réflexe, c’est de la trouver et de s’en contenter. Vous avez très mal au dos ? C’est votre séance de déménagement du week-end dernier, c’est sûr. L’explication simple vous réjouit, ainsi que sa solution simple : aller voir un kiné et faire attention la prochaine fois. Affaire classée ! Seulement voilà, en vérité votre mal de dos résulte de 4 facteurs cumulés : un mauvais matelas qui a fait le lit de vos douleurs, l’absence de sport qui n’a pas aidé, le stress de cette rentrée professionnelle chargée, et touche finale, effectivement ce déménagement. C’est ce qu’on appelle la complexité.
Un autre exemple : les medias évoquent souvent la disparition des abeilles et en cherchent la cause principale. On nous parle de pesticides, de perte de biodiversité, de pollutions diverses, d’OGM… Dans cette myriade de facteurs, la presse et nos esprits s’échinent à chercher la cause principale (sinon unique). Il y a quelque chose d’inconfortable à se dire que les raisons sont multiples et s’additionnent pour produire le problème observé. Symétriquement, les abeilles produisent plus de miel à Paris que dans les campagnes alentours, pourquoi ? Réponse d’un apiculteur qui travaille dans ces deux zones : à Paris elles profitent d’une plus grande biodiversité (si si !), sans pesticides, d’une température plus élevée, etc. Plusieurs facteurs, même si on aimerait limiter l’anecdote à « c’est parce qu’il y a plus de fleurs à Paris grâce à tous les jardins ».
Et c’est encore pareil en informatique. Votre logiciel fonctionne au ralenti, cela peut-être un problème de mémoire, OU de réseau, OU de données mal formatées, mais il est possible également que le problème résulte de plusieurs de ces facteurs cumulés (mémoire saturée ET réseau qui ne répond plus). Pourtant, vous aimeriez que la cause soit unique et simple, au lieu de complexe.
Autrement dit, nous avons du mal à changer d’opérateur booléen : souvent ce n’est pas OU, c’est ET. L’histoire est d’un coup, moins simple à raconter, elle devient… complexe.
Penser la complexité
Edgar Morin a très bien défini le concept de pensée complexe comme une forme de pensée acceptant les imbrications de chaque domaine de la pensée et la transdisciplinarité :
« Quand je parle de complexité, je me réfère au sens latin élémentaire du mot « complexus », « ce qui est tissé ensemble ». Les constituants sont différents, mais il faut voir comme dans une tapisserie la figure d’ensemble. Le vrai problème (de réforme de pensée) c’est que nous avons trop bien appris à séparer. Il vaut mieux apprendre à relier. »
( Edgar Morin, La stratégie de reliance pour l’intelligence de la complexité, in Revue Internationale de Systémique, vol 9, N° 2, 1995.)
« Ce qui est tissé ensemble » évoque un entrelacs de facteurs, qui peuvent être hétérogènes. Ne considérer qu’un seul des fils (un facteur) et le traiter, c’est risquer de laisser le problème presque entier.
Un exemple en entreprise :
Vous pourriez ne voir qu’un seul de ces facteurs et décider qu’il est en cause. Vous pourriez embaucher très rapidement un nouveau commercial, par exemple. Même un excellent commercial ! Votre problème ne serait pas résolu pour autant car il est complexe, résultant de plusieurs facteurs simultanés qui appellent chacun une solution spécifique.
Autre cas :
, il l’a trop mis sous pression et il ne tient plus la charge. La cause, en un mot, c’est le manager ! Selon elle, il faut changer ce chef d’équipe… ou recadrer ce manager. En déjeunant avec le cadre concerné vous apprenez qu’il est certes sous pression du fait des objectifs fixés par son management, mais qu’il a aussi du mal à travailler dans l’open space où il a été parachuté lors du dernier déménagement, que par ailleurs il reprend une partie des dossiers de sa collègue démissionnaire qui n’a pas eu le temps de lui transmettre les éléments, et qu’enfin il traverse des difficultés personnelles. Alors, à votre avis ? Recadrer son manager, est-ce la solution ?Ainsi pour résoudre des problématiques d’organisation, de productivité ou de rentabilité il peut être nécessaire d’appréhender le problème dans sa complexité et de lui apporter des réponses pluridisciplinaires.
Coaching et réponses pluridisciplinaires
De plus en plus, l’approche systémique des organisations amène à prendre en compte la complexité, et à apporter à chaque problème des réponses combinant des types différents : technique, humaine, organisationnelle, logistique…
Un exemple, la communication managériale. Une discipline orientée contenus et technique, à laquelle l’apport du coaching peut donner une dimension différente. Guillaume Louriais en parle ici .
Le coaching est un exercice qui en lui-même prend en compte la complexité.
Prenons un exemple simple comme la peur de parler en public . Ce sujet vous paraît restreint, appelant des solutions d’un seul type ? En réalité la personne qui se fait accompagner en coaching sur ce thème découvre, en même temps que son coach, un véritable entrelacs de facteurs (comme des peurs, croyances, habitudes, contextes, pensées, émotions, expériences…) De même la gestion du stress touche à des aspects physiologiques, contextuels, organisationnels, managériaux…
Au niveau plus large d’une organisation, des problématiques globales comme « améliorer le management » et « favoriser l’engagement des collaborateurs » ne seront bien traitées que si l’on tient compte de tous les facteurs, dans une approche holistique tenant compte de leur complexité.
Actuellement plusieurs études et articles se répondent en écho sur le thème « Les managers sont mis en cause ». Sus aux mauvais managers alors ? Ou bien vaut-il mieux investiguer et trouver LES facteurs qui mènent à ce résultat, pour passer ensuite à DES solutions, multi-factorielles elles aussi.
Comment procéder ?
Quelques pistes et étapes pour aborder les problématiques en tenant compte de la complexité (quand elle existe !), c’est-à-dire avec une approche holistique.
1. Investiguer pour trouver les différentes clés du problème
- Aborder le fait sous plusieurs angles (peut-être faire intervenir différents collaborateurs de disciplines différentes) pour mettre le doigt sur les différents noeuds
- Présumer d’emblée qu’il peut y en avoir plusieurs : addition de facteurs simultanés, accumulation dans le temps, ou succession de facteurs qui s’enchaînent.
ex : dans l’exemple cité plus haut, la crise dans le secteur + la réduction des effectifs commerciaux + le produit concurrent, contribuent à ralentir les ventes.
2. Ne pas se contenter d’une cause quand on l’a trouvée
ex : se dire « le contexte de crise ne nous aide pas mais nous ne le maîtrisons pas, peut-être y a-t-il d’autres facteurs sur lesquels nous avons la main? » Une manière de chercher la forêt que cache l’arbre !
3. Penser « ET » au lieu de « OU »
Relier les réponses plutôt que de les séparer, voir comment les combiner.
ex : ce n’est plus une question de « plutôt la concurrence ou plutôt notre équipe réduite? » mais d’addition, crise + concurrence + équipe réduite = sources du problème.
Et les freins ?
La difficulté de cette démarche c’est que notre affinité avec le simple et le besoin de trouver une explication plausible et/ou qui met la solution à notre portée (ou hors de portée quand nous préférons nous reposer, sur le dos de « la crise » par exemple.)
Il peut aussi y avoir des peurs qui nous poussent à éviter les causes (donc les solutions associées) avec lesquelles nous ne sommes pas à l’aise. Ces peurs, et les croyances, sont prises en compte par le coach qui aide à les mettre en lumière pour mieux les surmonter… vers une vision plus réaliste et complète et un éventail de choix plus large pour résoudre les problématiques !
Conclusion :
Si l’on en croit l’idée attribuée à Einstein que l’on ne peut résoudre un problème qu’à un niveau de pensée différent de celui auquel il a été créé*, l’approche globale et pluridisciplinaire est une voie essentielle pour aborder les problématiques de tous types. Comme on attribue également au physicien une célèbre formule** sur la disparition des abeilles, je vais clore ce billet sur les butineuses. Vos équipes délaissent leur ruche, construisent moins d’alvéoles, montrent des signes d’agressivité envers la reine ? Quel mal les a atteint, quelles solutions trouver : la qualité des fleurs, le froid dehors, le comportement de la reine ? A vous, apiculteur !
* »You can never solve a problem on the level on which it was created« , citation attribuée à Einstein bien que l’éditrice d’un livre de ses citations ne l’ait pas retrouvée !
** « If the bee disappears from the surface of the earth, man would have no more than four years to live. » Albert Einstein n’aurait jamais prononcé cette phrase.
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