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A vos ordres : autorité et leadership

Face à l'autorité - Ministère de la Défense nationale / Archives nationales du Canada, PA-141000.Nous entendons de plus en plus parler de leadership collaboratif ou participatif, et de la fin du management pyramidal. Facile à dire : parfois pour se faire entendre et être suivi, le dirigeant ou le manager ressent le besoin de passer par une voie plus directive. Injonction ou ordre, quelle relation se met en place entre celui qui l’intime et celui qui reçoit ? Avec quelles conséquences ?

« Sir, yes, Sir ! » « Oui chef ! » « A vos ordres… »

Si vous avez déjà entendu un collaborateur vous répondre ainsi, c’est qu’il a perçu – à tort ou à raison – votre demande comme une directive autoritaire. Et qu’il vous perçoit, vous, comme un chef quasi militaire.

Arrêtons-nous sur cette image : le chef militaire est celui qui donne des ordres non discutables, que l’on doit exécuter même quand on pense qu’ils ne sont pas pertinents voire, que leur application peut avoir des conséquences néfastes. Ainsi le colonel choisit une tactique d’attaque, les soldats l’appliquent même s’ils pensent qu’elle est très risquée ; l’autorité n’est pas remise en cause, celui qui la possède a raison de jure (de droit). Celui qui est en haut de la pyramide, sait et décide.

L’entreprise n’est pas l’armée, c’est pourquoi le ton du « Oui chef ! » est sensiblement différent : de déférent à l’armée (en principe !) il devient ici ironique, comme pour marquer une opinion qui pourrait être « ton mode de management ressemble à l’armée, je ne l’apprécie pas, mais j’obéis pour ne pas avoir d’ennuis. » Peut-être une manière pour le collaborateur de garder son estime de lui-même en ayant l’impression de ne pas se laisser faire ?

Certains collaborateurs (les « bons soldats ») exécutent sans commenter, d’autres choisissent la résistance passive (dire oui et ne pas faire, ou faire à reculons, au ralenti etc.) D’autres encore refusent d’exécuter un ordre qu’ils jugent non pertinent, et peuvent aller jusqu’à la rébellion. Du moins… est-ce ainsi que le dirigeant / manager peut le percevoir !

Exemple :

Une équipe refuse de suivre la recommandation du manager à propos d’une proposition faite à un client. L’équipe assume son choix divergent, elle y croit, et envoie la proposition au client avec le manager en copie. Le manager constate qu’il n’a pas été suivi et se fâche en réaffirmant son pouvoir avec autorité.

Ce manager vit l’initiative de l’équipe comme une mutinerie, c’est-à-dire une remise en cause directe de son autorité. Il en est blessé, furieux, peut-être inquiet sur sa posture de manager : ai-je toujours mon leadership face à l’équipe ? Suis-je toujours vu comme leur manager ?

Ce qui est en jeu ici, se passe à un niveau élevé en terme de niveaux logiques de conscience :
il s’agit de l’identité du manager, de ses croyances et valeurs et de là, de ses capacités à agir.

Ainsi quel type de relation s’est instauré ici ? Un jeu de pouvoir.
Celui qui pense l’avoir veut le garder à tout prix quitte à user de la force, celui qui est dirigé vient chatouiller ce pouvoir, parfois à dessein, parfois simplement parce qu’il fait son travail avec ses propres convictions.

Tel est le risque d’un leadership de type directif. C’est aussi le possible glissement qui advient lorsqu’un manager qui ne se sent pas suivi dans la collaboration qu’il propose, sent sa position incertaine et use alors de la force. «Je ne te demande pas ton avis, je te demande de le faire » dit-il quand le mode collaboratif le place en position d’insécurité. Pourtant, un vrai leader sait être vulnérable

Dans quel type de relation entrez-vous quand vous exigez ainsi quelque chose de quelqu’un ? Dans une relation de pouvoir, souvent basée sur la force. En sortez-vous grandi dans votre leadership ou est-ce, justement, abdiquer d’une part de votre leadership ?

Il faut distinguer ici le mode directif choisi volontairement, utile par exemple en temps de crise où un seul doit décider pour tous, et le mode directif par dépit ou défense, quand le « chef » ne veut pas perdre la face.

Bien sûr, la réaction du collaborateur face à une directive parle beaucoup de lui-même et de son rapport à l’autorité. Les réponses acquises dans l’enfance peuvent alors resurgir : élève obéissant « le doigt sur la couture » (Enfant Adapté Soumis, dans les Etats du Moi de l’analyse transactionnelle) , rebelle à l’esprit de contradiction (Enfant Adapté Rebelle), etc. Du côté du chef, c’est le parent autoritaire qui sort du bois « Ce n’est pas toi qui décides, je suis ton père chef !»

Il est important que chacun clarifie sa perception : le collaborateur qui a ressenti une simple demande comme un ordre, le dirigeant qui a pensé donner une recommandation et a exprimé une injonction, celui qui a cru être clair dans son ordre et n’a fait que demander mollement, etc.

Dans un prochain article nous verrons à quoi sert la désobéissance.

Questions de coach :

Vous dirigez une équipe, donnez-vous parfois des directives ?

  • Dans quel(s) contexte(s) ?
  • Avec quel(s) résultat(s) ?
  • Evaluez la pertinence de ce mode de communication, et son adéquation avec votre personnalité

Que puis-je pour vous ?

Le coaching vous permet de tester des stratégies différentes de vos routines, dans un cadre sécurisé.
Si l’autorité vous questionne, que vous rencontrez des difficultés dans votre relation à l’autre dès lors qu’il s’agit d’obtenir quelque chose de lui, contactez-moi, je peux vous accompagner.

Pour aller plus loin :

Faut-il asseoir sa position? une chronique sur le Gymnase du Management

13 comments

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  1. karine

    Le soucis, c’est que le manager n’est pas toujours un leader …je pense.

    Il comble son manque de leadership par une autorité parfois mal perçue;

    On le retrouve dans le sport avec la différence entre l’entraineur qui n’est pas toujours accepté ( car il est imposé) et le capitaine qui lui est considéré comme qui fédère, qui impulse, en qui on a confiance : comme un leader.

    A bientôt … car vos articles sont très intéressants et suscite réflexion et remise en questioN

    Karine Smagghe

  2. Charles - PressMyWeb

    Encore un super article ! J’aimerais y trouver les recettes pour malgré tout réussir à imposer son autorité ou leadership face à une équipe ou un membre qui ne met pas en œuvre comme demandé.

  3. Karine

    Merci de vos commentaires !

    @karine : en effet management et leadership sont deux champs distincts, avec une zone de recouvrement. Et le manager qui manque de leadership quand il en a besoin, peut tomber dans le piège du passage en force
    La comparaison avec l’entraîneur sportif vs le capitaine est intéressante.

    @charles : merci ;) Les recettes, c’est justement ce que j’évite de donner, le but de mes articles est de faire réfléchir, ouvrir quelques pistes de réflexion, pas plus.
    Comment réussir à être suivi par ceux qui résistent à leadership, c’est une question qui revient souvent chez mes clients en coaching, car il s’agit de trouver de nouvelles solutions quand notre fonctionnement habituel s’avère inopérant.

    Ces personnes viennent challenger ta manière de manager, elles peuvent t’offrir ce cadeau : développer de nouvelles ressources chez toi.

  4. Jean paul

    Bonjour

    Je voulais savoir quelle réaction je dois adopter en cas de refus d’un de mes collaborateurs pour une tache que je lui ai demandé de faire.

    Faut il que je lui impose de faire sinon une menace?
    Ou plutôt essayer de comprendre le pourquoi de ce refus?

    Qu’est ce qui feras de moi un bon manager?

    Merci

    1. Karine

      Bonjour Jean-Paul

      Ah, si j’avais la réponse… s’il y avait une réponse unique à chaque problématique…

      Je vais donc vous répondre par une question : qu’avez-vous déjà essayé avec ce collaborateur, et qu’en déduisez-vous ?

      Si ce refus vous pose problème, peut-être n’est-ce pas le premier ?

      Cordialement,
      Karine

    2. karine

      Si c’est un collaborateur, qu’est ce qui permettrait de  » conserver  » au mieux ce lien de collaboration ?
      Dans un 1er temps, je suis plus à rechercher de la bienveillance car une fois les tensions créées, elles sont parfois difficiles à déloger.

      Donc favoriser le dialogue, la coopération dans un 1er temps….pour une meilleure entente sur le long terme

      Bonne fin de journée
      Karine

      1. Jean paul

        Merci pour votre réponse

  5. Hélène

    Bonjour,

    Votre article, très intéressant une fois de plus, mérite à mon sens d’être encore davantage approfondi.
    Il est de plus en plus démontré que le management autoritaire et dirigiste, n’est plus considéré comme adapté à l’ère du 21èm siècle dans les entreprises.
    Aujourd’hui que ce soit dans le management par la Qualité, le Lean Management, la mise en place de groupes de travail, le management par projets, l’orientation retenue car éprouvée avec succès, est d’obtenir l’adhésion des salariés dans leurs missions de travail et dans les objectifs qui leur sont assignés.
    Pour cela, leur permettre de comprendre la stratégie du Top Management, mais aussi les faire participer pour apporter des suggestions sur les divers projets menés en entreprise, devient un point d’entrée incontournable.
    Il faut également s’attacher à rendre les gens acteurs de leurs fonctions et force de proposition pour l’enrichissement de leurs tâches et la gestion du changement.
    Enfin savoir être à l’écoute des remontées terrains, de l’opérationnel, tenir compte des alertes émises et étudier les propositions de solutions qui viennent de « ceux qui savent car ils sont ce qui font », permet une créativité et une optimisation de la productivité, car se sentent associés et écoutés, tous les acteurs d’une organisation.
    On est donc bien loin du mode de management directif qui vise à inhiber toute créativité dans l’entreprise et à museler les collaborateurs.
    Je dirais même que ce type de management directif ne devrait plus se rencontrer dans nos organisations actuelles, il est dépassé et la relation de pouvoir arbitraire qu’il instaure, qui humilie parfois même les salariés, n’a plus sa place dans notre société.
    C’est par ce type de management, souvent porteur de dérives, qu’est né la prise de conscience du harcèlement moral.
    Un membre d’une équipe doit reconnaître l’autorité de son manager, et suivre ses instructions. Rien ne doit l’empêcher cependant d’ouvrir un dialogue, s’il n’en comprend pas le sens, ou s’il souhaite avertir de certains impacts et conséquences.
    Au manager, en connaissance de cause, de décider s’il reste sur ses positions et d’en prendre la responsabilité. Ce fonctionnement permet d’établir une relation intelligente et équilibrée entre hiérarchie et subordonnés.
    Enfin, attirons l’attention sur un dernier point, essentiel, et sensible.
    Il arrive, bien plus souvent qu’on ne le dit, qu’un manager soit tiraillé entre sa conviction d »appliquer avec ses équipes, un management collaboratif et participatif, et sa haute Direction qui se comporte avec lui de manière dirigiste (avec toutes les conséquences négatives qui vont impacter son équipe et sur lesquelles il n’a plus prise car il doit « s’exécuter »).
    Cette situation, le met en porte à faux avec sa Direction qu’il a du mal à suivre au regard de ses propres convictions, mais également avec son équipe qui finit par le sentir impuissant face à l’autorité du système en place et le rapport de force établi.
    La Direction peut aussi craindre que le manager dans sa volonté de privilégier le dialogue, soit au final trop faible pour être la bonne personne de la situation.
    Donc vous l’aurez compris, l’abus d’autorité est vecteur de dysfonctionnements dans l’entreprise, car cela véhicule des situations paradoxales qui font ressortir chez chaque individu des sentiments et réactions qui vont dans le sens contraire d’une bonne marche pour l’organisme.
    Encore faut-il que la prise de conscience soit collective et partagée, avec le Top Management, pour pouvoir être déployée du haut vers le bas, avec force et efficacité… mais surtout Humanité.

  6. Marie-Noëlle

    Le manager est souvent quelqu’un qui est « propulsé », « imposé » à un poste soit parce qu’il a des diplômes x ou y et donc peut accéder par évidence à un poste ou sinon en gravissant petit à petit les échelons dans une société.
    Le management çà s’apprend avec de la bonne volonté et en apprenant tous les jours au contact de ses collaborateurs, à condition de ne pas vouloir à tout prix jouer au « petit chef » car la nature humaine aime bien malheureusement les « galons » … Lui même recevra « les ordres » d’en haut sans les discuter … Attention au manager qui a peur des ordres de sa hiérarchie … C’est celui là qui est dangereux pour ses collaborateurs, les autres parfois sont simplement maladroits.
    Celui qui manage par la peur ne peut pas générer de la confiance chez ses collaborateurs et c’est là où les problèmes commencent …

    Le leader, lui, sera quelqu’un de plus ouvert, sera un communiquant, il emmènera son groupe avec lui grâce à ses valeurs, grâce à sa personnalité, à son savoir-faire mais surtout à son savoir-être et ne sera pas « le mouton » de sa hiérarchie, il saura faire écran entre les « ordres » d’en haut et la retranscription vers son équipe (attention sans être un rebelle non plus, c’est là la difficulté) pour garder la motivation des personnes qui travaillent avec lui. Le leader est surtout une personne exemplaire et lorsqu’il y a exemplarité les collaborateurs suivent et pas besoin de leur donner des ordres !!! Ils ont confiance.

    Cdlt. Marie-Noëlle Nauleau

    1. Karine

      Merci Marie-Noëlle pour ce partage de point de vue. La description que vous faites du leader, pour moi, peut également convenir à tout manager qui investit sa fonction avec cette vision, ce savoir-faire et ce savoir-être.

      Là où l’on peut parler de leadership, c’est quand ce manager est suivi simplement parce qu’il inspire, et non parce qu’il impulse une dynamique dans son équipe. Mais la définition du leadership de nos jours fait l’objet de bien des débats.

      Cordialement,
      Karine

  7. Paulo Lameira

    Karine , bonne journée! Military’m ici au Brésil marine et trouvé intéressants les comparaisons sur le leadership militaire et que nous comprenons comment le leadership de l’entreprise aujourd’hui. Je crois que de nombreux changements ont eu lieu avec l’avancement technologique et les questions sociales et même les institutions traditionnelles et rigides tels que les militaires sont touchés par ces changements . Le monde se lève et je pense que les pratiques administratives , en particulier en ce qui concerne la gestion du personnel (leadership ) doit nouvelles approches ou entraremo sans effondrement dans cette nouvelle ère qui se présente .
    Je vois , bien défini et l’intelligence émotionnelle de Daniel Goleman a expliqué que l’une des branches de cette nouvelle vision qui pointe vers une direction qui , en plus de QI , un cadre de qualités émotionnelles qui définiront le succès de la performance de l’équipe et de l’entreprise est nécessaire dans tous les niveaux.
    Je travaille sur une monographie sur le sujet ( l’intelligence émotionnelle et le leadership militaire ) , si vous pouvez contribuer certains documents s’il vous plaît, je vous remercie !
    Félicitations pour le blog et le succès dans votre carrière !
    Paul Lameira
    Marine militaire du Brésil

    1. admin

      Bonjour Paulo,
      merci de votre message. Je vous réponds par email !
      Cordialement,
      Karine

  8. Johnk615

    I got what you mean, regards for putting up.Woh I am delighted to find this website through google. You must pray that the way be long, full of adventures and experiences. by Constantine Peter Cavafy. dkcbgaeabeeg

  1. Vos désirs sont des ordres : leadership ...

    [...] “ Nous entendons de plus en plus parler de leadership collaboratif ou participatif, et de la fin du management pyramidal. Facile à dire : parfois pour se faire entendre et être suivi, le dirigeant ou le manager ressent le besoin de passer par une voie plus directive. Injonction ou ordre, quelle relation se met en place entre celui qui l’intime et celui qui reçoit ? Avec quelles conséquences ?”  [...]

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