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Prise et méprise de poste

The incredible shrinking manUne situation qui se présente souvent aux coachs quand ils interviennent en entreprise, c’est la prise de poste de manager : nouvelle fonction, nouvelles responsabilités, et de difficultés potentielles à l’horizon. Lors d’accompagnements, il m’est apparu que ce coaching de prise de poste de manager tourne souvent autour d’une ou plusieurs méprise(s). D’où ce titre auquel je n’ai pas su résister !

C’est un classique de l’accompagnement : à l’occasion d’une prise de fonction, le manager se fait accompagner par un coach pour quelques mois, soit à son initiative, soit sur proposition de l’entreprise – dans certaines organisations, le coaching est même proposé systématiquement pour les prises de fonctions à certains niveaux. L’objectif global de cette démarche est simple : faciliter une prise de poste réussie, c’est-à-dire à l’issue de laquelle le manager est « bien dans son poste » – et l’équipe, bien avec son manager, d’ailleurs.

Si nous nous gardons plutôt d’intervenir dans les situations où tous les voyants sont au vert (on ne répare pas ce qui n’est pas cassé), il est intéressant d’accompagner une personne qui relève un défi ambitieux (équipe nombreuse, contexte difficile, promotion en tant que manager d’une équipe dont elle faisait partie…), ou qui se trouve déjà face à des difficultés concrètes sur lesquelles elle bute.

Dans ce défi et ces difficultés liés à la prise de fonctions, voici quelques méprises utiles à questionner.

Première méprise : ce que le manager croit qu’on attend de lui

Jean-Marc, expert en bases de données, est nommé manager d’une équipe d’informaticiens qu’il découvre. D’emblée, il est impressionné par ces professionnels dont certains ont le caractère bien trempé. Il se dit alors que la meilleure manière de prouver sa légitimité à son équipe d’ingénieurs ainsi qu’à son N+1, c’est de démontrer ses qualités techniques ; après tout, il a été choisi pour elles ! Alors, il prend une posture de “sachant”, et met son savoir au service de ses collaborateurs, il donne des solutions techniques, commente le travail des uns et des autres, propose de transmettre son savoir-faire…

Problème, il a l’impression d’être mal accueilli par l’équipe et après quelques semaines, se pose de plus en plus de questions : certains sont en retard aux réunions qu’il organise, il n’est pas toujours suivi dans ses propositions techniques, et il trouve que ses collaborateurs ne viennent pas assez le voir pour travailler avec lui.

Il finit par avoir le sentiment d’être isolé. Il en parle à Flore, RH, qui lui explique à demi-mot qu’elle a entendu quelques échos, notamment un surnom donné par son équipe : “Prof”.

Tenant compte de ce qu’il considère comme un mauvais feedback sur sa légitimité, il se dit qu’il ne s’est pas montré encore assez crédible, sans doute par sa manière de transmettre ; il change de stratégie pour faire reconnaître son expertise sans irriter. Il annonce à son équipe qu’il se tient désormais à leur disposition quand ils le veulent, pour un appui technique. Problème : ce n’est pas mieux, personne ne vient le voir, et il ne se sent plus le droit d’aller leur proposer son aide technique puisqu’il a posé ces nouvelles règles du jeu.

En déjeunant avec son N+1, il partage sa perplexité : cette équipe a-t-elle vraiment besoin d’un manager ? “Bien sûr, répond son N+1, d’autant que ton prédécesseur s’occupait plus de sa carrière que de son équipe ! C’est une équipe qui a été laissée trop autonome ; elle a besoin d’être écoutée et de se sentir soutenue.” En échangeant avec son manager, Jean-Marc comprend le problème. Son équipe attend un manager animateur, un manager-soutien, un « manager-coach » qui l’aide à progresser ; lui est arrivé dans une posture d’expert technique qui transmet son savoir. Il pouvait continuer longtemps à chercher la légitimité dans cette voie !

Comme Jean-Marc, il arrive qu’un manager tombe dans le piège de ne pas vérifier les attentes à son égard : celle de l’équipe, celle de la hiérarchie. C’est alors comme s’il apportait des réponses sans connaître les questions, ou des solutions sans avoir posé le problème.

Quand il constate que quelque chose ne fonctionne pas, ce manager qui est parti “bille en tête” risque bien d’insister dans la même voie, jusqu’à se retrouver enfermé dans un véritable problème.

Tout comme Luigi, cadre bancaire passé récemment de la banque privée (qu’il connaissait comme sa poche) à la banque de détail, qui se sent incompétent car il n’a pas les connaissances métier. Alors il fait tout pour cacher son manque d’expertise et paraître compétent. Cela lui donne quelques suées en réunions de revue des offres, qu’il prépare avec minutie ; il a l’impression de pouvoir être démasqué à tout moment, il évite de prendre la parole sur ce qu’il ne maîtrise pas parfaitement, ne pose pas de question quand il ne comprend pas un terme (il note et cherche ensuite l’information par lui-même). Luigi est comme un joueur de rugby qui deviendrait footballeur, et qui voudrait immédiatement paraître performant alors qu’il n’est pas sur son terrain ! La situation étant devenu difficile à vivre, Luigi en pris son courage à deux mains et en a parlé à son manager… qui l’a éclairé sur ses attentes : le département avait fait venir Luigi pour ses compétences marketing, et non pour en faire un expert technique de la banque de détail.

Quand masquer ses “points faibles” fragilise voire paralyse, il est plus sûr d’être honnête sur son terrain de compétences et d’oser prendre le risque de décevoir… parfois avec une bonne surprise : découvrir que l’on n’en attendait pas tant de nous !

Jean-Marc et Luigi nous apprennent l’importance pour le manager de vérifier (vraiment) les attentes et objectifs liées à sa prise de poste.. même quand il croit les connaître.

2. Seconde méprise : ce que le manager se croit (in)capable de faire

Connaître les attentes liées à son poste est une chose, encore faut-il être au clair sur ses capacités à y répondre.

Qui peut se targuer d’avoir toujours eu une pleine confiance en lui dans son travail ? Le doute sur ses propres capacités est un mal commun et pas toujours visible.

Il a envahi Atsuko, qui est depuis deux mois responsable d’une équipe. Très stressée, elle m’explique qu’elle se demande si elle va réussir à atteindre les objectifs que son N+1 lui a fixés, qu’elle ne voit pas comment elle va faire pour gérer les tensions dans l’équipe, la pression, l’exigence de sa hiérarchie…

Au final, elle doute d’être la bonne personne pour ce poste, et une question revient de plus en plus la hanter “Suis-je faite pour manager ?” Elle qui voulait tant être manager hier, n’en est plus si sûre, tant la perspective de ne pas en être capable la torture.

Comme Paola, qui se demande : “Vais-je être capable d’être leur chef alors que j’étais leur collègue jusqu’à hier, et que j’ai des liens amicaux avec certains ?”
Ou Thomas qui s’inquiète : “Vais-je savoir manager des personnes qui sont plus expertes que moi ? Que vais-je pouvoir leur apporter ?”
Ou encore Steve, qui a envie de reculer devant le défi qu’il s’est imposé : “Vais-je être capable de prendre ma place au Codir ? Où il y a des directeurs charismatiques et des fortes têtes ?”

De telles questions sont légitimes, seulement, elles n’ont pas toujours de réponse immédiate. Quand le doute sur ses capacités devient invalidant, il est intéressant d’apprendre à le gérer (via un travail personnel, avec un coach par exemple).

Dans certains cas, ce doute prend la forme du syndrome de l’imposture, particulièrement douloureux : la personne se dit que sa hiérarchie la surestime, qu’elle n’est pas celle qu’ils croient, et qu’ils vont bien s’en rendre compte un jour ou l’autre.

La créatrice de mode Sonia Rykiel traduit très bien ce sentiment douloureux :

“Pendant dix ans, je disais tous les jours j’arrête demain. On va s’apercevoir que je n’y connais rien. J’ai toujours pensé qu’on finirait par me démasquer.” Sonia Rykiel

Le doute est une machine à questions qui s’emballe quand elle est laissée seule ; la freiner peut être simple mais requiert du courage, il s’agit d’aller trouver les réponses qui sont accessibles dans la réalité, et d’accepter de ne pas avoir les réponses à certaines questions (ou pas tout de suite), questions que l’on déclare alors nulles et non avenues.

Parfois, cela consiste à demander du feedback à son entourage professionnel, pour avoir un retour. Atsuko a fait un point avec son N+1, qui lui a dit qu’elle se débrouillait très bien, et lui a donné quelques pistes d’amélioration ; cela a immédiatement diminué son stress, elle y voyait plus clair et se sentait capable de poursuivre dans sa mission.

Paola a pris le temps de définir quelle relation elle pouvait avoir avec différentes personnes de son équipe, et d’accepter de perdre ou mettre de côté certains liens amicaux. Elle s’est ensuite sentie davantage capable d’être leur manager.

Thomas a interrogé ses collaborateurs individuellement sur leurs attentes, et leur a expliqué qu’il n’aurait rien à leur apprendre techniquement. Plusieurs d’entre eux ont exprimé la même demande : avoir un soutien opérationnel de sa part, son appui quand nécessaire. Thomas s’est senti plus utile, et soulagé d’être capable d’endosser ce rôle.

Steve a participé à un premier Codir, dans une posture d’observateur. A sa grande surprise, les débats n’étaient pas si animés et les personnalités, pas aussi charismatiques qu’il ne l’avait imaginé. Il lui a semblé possible de prendre sa place, dès les premières semaines.

Enfin, il y a bien une troisième méprise, à considérer : c’est qu’il y ait effectivement erreur, que le poste ne soit pas adapté au manager ou le manager au poste. Dans ce cas… autant le savoir et s’ajuster en conséquence !

 

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  1. Prise et méprise de poste | l'Œil ...

    [...] Dans une prise de poste de manager, quelques méprises fréquentes : le manager se trompe sur les attentes vis-à-vis de lui ou sur sa capacité à y répondre.  [...]

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