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Si vous avez manqué le début… tant mieux !

Face à une situation problématique, est-il toujours utile de savoir comment on en est arrivé là ? Ou bien l’observation du film en direct nous donne-t-elle suffisamment de clés pour trouver des solutions ? Deux modèles se complètent sur cette question : l’approche diachronique (historique) et l’approche synchronique (actuelle), plus centrée sur l’interaction. Voyons quand choisir l’une, ou l’autre.

L’histoire :

Emilie et Sarah ne peuvent pas se supporter. Elles travaillent dans le même service, passent huit heures par jour à quelques mètres l’une de l’autre, et la tension dans leur bureau est palpable. La situation dure depuis quelques mois, il semble qu’elle ait empiré au fil du temps : des simples piques verbales, les deux jeunes femmes sont passées au conflit larvé, avec de rares échanges acerbes et des phases de silence à la “tu ne perds rien pour attendre”.

Une approche possible consiste à chercher la cause de leur conflit, et pour cela remonter aux origines.
Comment cela a-t-il commencé ?
Se disputent-elles à cause de X, de Y ? De Z ? Ou pour une autre raison ?

Cette démarche est l’approche diachronique (“à travers le temps”). Elle s’intéresse à l’histoire du phénomène, son évolution chronologique. Un médecin qui se penche sur une maladie, l’aborde notamment sous l’angle diachronique : depuis quand, quelle évolution, quelles phases, etc. L’idée est que la clé du problème se trouve dans son historique.

L’approche synchronique

Une autre approche, synchronique (“contemporain”, “dans le même temps”), se concentre sur l’ici et maintenant et regarde le fonctionnement actuel du système dans son ensemble. Il s’agit de voir ce qui se passe de manière circulaire, en mouvement. Sous cet angle les questions – pour revenir à Emilie et Sarah – seraient plutôt :

- Que fait Emilie, et comment réagit Sarah ?
- Que fait Sarah, et comment réagit Emilie ?
- Que puis-je observer de ce que fait chacune dans leur interaction ?

Attention, il est important d’observer sans interpréter. “Emilie agresse Sarah” est une interprétation. “Emilie demande des documents à Sarah avec de l’agacement dans la voix” est une observation.

Avec certaines problématiques, l’approche synchronique, interactionnelle, permet de sortir de l’impasse “oeuf ou poule”. En effet, avec toutes les escalades relationnelles, il devient rapidement impossible de savoir qui a commencé ; le cercle vicieux s’est parfaitement huilé et chaque parti le relance joyeusement. Chercher le début ou la cause s’avère alors stérile. Les parents l’ont compris quand ils choisissent l’approche pragmatique et disent aux enfants : “Je me fiche de savoir qui a commencé, je veux que vous arrêtiez de vous disputer !”

La bonne question

En observant ce qui se passe ici et maintenant, nous avons accès à des informations nouvelles qui répondent non plus à la question :
“Comment cela a-t-il commencé ?”,
mais à la question
“Comment cela continue-t-il ?”

Voilà qui est beaucoup plus constructif. Ainsi, peu importe que Sarah ait jeté la première pierre à Emilie, ou qu’Emilie ait savonné la première planche à Sarah.

L’observateur centré sur le présent se rend compte en regardant leur jeu que :

- Emilie demande à Sarah un document, Sarah lui demande pourquoi elle en a besoin
- Emilie explique la raison avec un air agacé, Sarah lui répond qu’elle a normalement déjà ce document, mais qu’elle va voir
- Plus tard Emilie relance Sarah, qui répond qu’elle va s’en occuper, qu’elle était sur autre chose
- etc.
En conclusion, plus Emilie insiste, plus Sarah résiste (j’ai déjà vu ça quelque part…) Si nous interrogeons chacune sur ce qu’elle a à reprocher à l’autre, voici les réponses :
Emilie : “Elle est tellement lente, elle traîne des pieds pour tout !”
Sarah : “Elle ne me lâche pas, il lui faut toujours tout dans la minute !”

  ————- Exige ———–>
Emilie                                                                                   Sarah
<———Résiste ————-

De l’observation à l’action

Une fois cette boucle d’interaction dessinée, il devient possible de la changer, en demandant à Sarah OU à Emilie de faire autrement (il suffit que l’une change son comportement pour que l’autre réagisse différemment).

En coaching systémique, on choisira de travailler avec celle qui est la plus motivée à changer, en général celle qui souffre le plus de la situation.

En résumé face à un conflit, l’approche propose de l’observer de manière concrète, actuelle et interactionnelle puis d’introduire un changement via l’acteur du système le plus motivé à bouger.

Les avantages de l’approche actuelle et interactionnelle

Quels sont les avantages de cette approche ?

- Elle allège la tâche de compréhension du problème, en ne considérant que l’ici et maintenant
- Elle rend le changement possible puisqu’on peut changer l’actuel (contrairement au passé)
- Tout le monde peut jouer pour trouver la solution, même (surtout) les nouveaux venus !
- Chaque partie prenante est actrice pour faire changer la situation, chacune est responsable*
- Personne n’a raison ou tort*

*(ce qui n’est pas toujours vu comme un avantage, certes)

Le cas de Vincent

Prenons un autre exemple :

Vincent est amer. Il n’a jamais réussi à obtenir de reconnaissance dans cette entreprise qui l’emploie depuis six ans. Il manage une équipe de huit commerciaux, il s’investit beaucoup pour les accompagner dans leur développement, et il réussit : ses commerciaux obtiennent rapidement de bons résultats, ils font preuve d’engagement et d’autonomie. Tout va bien ! Sauf pour Vincent, qui court après la reconnaissance de sa hiérarchie, sans l’obtenir. Il pense que ses efforts depuis plusieurs années auraient pu payer, mais ont été ruinés par le départ de son précédent N+1, Philippe. Alors qu’il touchait presque au but avec Philippe, Vincent se dit qu’il doit tout recommencer avec son nouveau chef, Eric et faire ses preuves, avec le temps.

Laissons de côté son explication et regardons ce qui se passe ici et maintenant.

Quelle est l’interaction entre Vincent et son N+1 Eric, sur la question de la reconnaissance ?

Chaque fois qu’un de ses commerciaux rapporte un bon de commande, Vincent s’empresse de communiquer la bonne nouvelle à Eric, et il fait souvent deux choses :

- il dit “nous” au lieu de “il”, comme s’il avait travaillé en binôme avec le commercial (ce qui est rarement son cas)
- il ajoute quelque chose sur sa contribution à la réussite du commercial : “Je crois que ça y est, je l’ai mis sur des rails” ; “Je ne regrette pas le temps que j’ai passé à le coacher”

Avec cette stratégie, Vincent essaye sans doute de faire reconnaître à son chef Eric qu’il est un très bon manager.

Comment Eric réagit-il ? Malheureusement pour Vincent, Eric répond souvent quelque chose comme “C’est bien que tu l’aies aidé, de toute façon c’est un excellent profil, je le trouve très moteur.”

Si nous dessinons la boucle, cela donne :

————– Vante ses propres mérites ———–>
Vincent                                                                                                                          Eric
<——–Rend crédit à l’équipe de Vincent ———–

Au niveau du sens, cela revient à :

————– Montre qu’il mérite de la reconnaissance ———–>
Vincent                                                                                                                                                    Eric
<——- Reconnaît le mérite de tous, sauf celui de Vincent ———

Si nous “achetons” l’explication de Vincent – et sa croyance – nous penserons comme lui qu’il a besoin de faire ses preuves auprès d’Eric pour que la reconnaissance vienne.

Si en revanche nous nous centrons sur les schémas ci-dessus, nous comprenons que plus Vincent agit en demandant de la reconnaissance, moins il en obtient. C’est le fameux « toujours plus de la même chose » de Paul Watzlawick. La raison, réside dans la logique intérieure d’Eric et de Vincent :

Vincent  se dit : “il ne voit pas mes qualités, je dois lui montrer ce que je fais pour qu’il les reconnaisse », et agit en conséquence.
Eric se dit : “il ne voit que ses réussites, je dois lui montrer la valeur de son équipe pour qu’il la reconnaisse” et agit en conséquence.

Les tentatives de Vincent n’ont pas l’effet escompté, pire, elles aggravent son problème.

Si en revanche il cesse ces tentatives, et se met, par exemple, à faire l’éloge de son équipe auprès d’Eric et à minimiser son propre impact, que fait Eric ? Il acquiesce et ajoute que Vincent lui-même n’y est pas pour rien.

Le schéma devient :

—— Reconnaît les mérites de son équipe —–>
Vincent                                                                                                                  Eric
<——– Reconnaît le mérite de Vincent ———-

Chose étonnante, contrairement à la croyance de Vincent, le changement est immédiat, et il obtient une marque de reconnaissance sans attendre.

Les occasions d’observer ce type de boucle sont nombreuses, même s’il est souvent plus facile de le faire en tant qu’observateur extérieur, avec du recul et sans investissement émotionnel.

Que vous inspire cette approche d’une situation problématique ?

 

5 comments

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  1. Serge Meunier

    Bonjour Karine

    C’est excellent d’avoir un tel tableau de bord d’observation et des outils dont l’effectivité est prouvée. Sauf à avoir mal compris et trop vite lu, je me dis -à l’image d’un peu de Yin dans le Yang- qu’un soupçon de chaque approche est utile à l’autre : notamment une fois le conflit dénoué…

    Dans le schéma « Peu importe que Sarah ait jeté la première pierre à Emilie » il n’est pas inutile que Sarah (et ce que cela représente symboliquement, ce dont Émilie bénéficiera) prenne conscience d’une vertu très en amont et qui est le respect d’autrui, par-delà les considérations personnelles.

    Serge

  2. wilfried ngakiegni

    Savoir comment on est arrivé est très capital car pour évoluer nous devons s’inspirer du passé ,pour résoudre un problème il faut attaquer la racine qui est la cause à effet. La bonne démarche à suivre est mieux d’appliquer les 5pourquoi.

    1. Carine

      Bonjour

      pour rebondir sur les propos de Wilfried, si l’outil des 5 pourquoi bien pratiqué (et ce n’est pas si commun que ça) peut aider sur des problèmes techniques, je trouve que dans le domaine des relations humaines cette approche a plus tendance à chercher un coupable qu’à chercher une solution au problème. En raccourci, il faut enlever la cause, et la cause c’est  » l’autre » car il est très difficile de voir son propre rôle dans une relation de ‘causalité circulaire’.

      Si on cherche à comprendre aujourd’hui pourquoi je me mange le nez avec ma collègue de la R&D, je crains que l’on n’arrive à rien, car plus personne ne sait quel est l’élément déclencheur. Par contre, chacune lance des amorces pour entretenir la rivalité, et il est relativement facile de les identifier.
      Pour prendre une image, je dirais ce qui compte dans l’immédiat, c’est d’éteindre le feu. Pour cela je n’ai pas besoin de savoir comment/quand/qui/pourquoi a allumé le feu, j’ai juste besoin de savoir si j’ai besoin d’un extincteur, de quel type, ou de moyens externes. Une fois le feu éteint, je peux chercher à comprendre les causes pour éviter la répétition.

  3. admin

    Bonjour Serge, Wilfried et Carine,
    Merci de vos apports fort intéressants.

    Je pense comme toi Serge qu’un peu de Yin dans le Yang est utile, le but de cet article était précisément d’injecter une bonne dose de « synchronique » dans des habitudes parfois très diachroniques. Cela n’empêche pas que le passé, l’expérience, etc., sont des informations très utiles.
    Les valeurs font partie des zones à éclairer : que fait ou ne fait pas Sarah, qu’est-ce que cela implique pour ses propres valeurs et celles de ces interlocuteurs etc.

    Carine tu as répondu sur les 5 pourquoi, mon intuition me dit qu’ils fonctionnent bien sur les processus techniques, de production etc. mais moins sur des interactions humaines. Avec les 5 pourquoi on perd l’occasion d’un apprentissage et on risque de retrouver le même feu un peu plus loin : imaginons qu’Emilie identifie ce qui a déclenché le conflit avec Sarah, elle est sans doute rassurée (les personnes qui aiment contrôler, aiment en général les explications rationnelles) mais c’est un leurre qui lui jouera des tours. A la prochaine interaction avec une personnalité sur laquelle elle n’a pas le contrôle qu’elle désire, le jeu va recommencer sans qu’elle ne comprenne qu’elle le crée ou l’alimente elle-même.

    Pour prendre un autre exemple, qui a été harcelé(e) et croit qu’il s’agissait d’un événement fortuit, d’une mauvaise rencontre sur le chemin et qu’il/elle n’y pouvait absolument rien, risque de se retrouver à nouveau en position de harcelé(e).
    Ce que je trouve difficile pour chacun c’est d’accepter sa part de responsabilité dans une relation (puisque, insidieusement, responsable = coupable. Nous disons plus facilement « c’est 50 50, les deux sont responsables » en parlant des autres que de soi-même, ou en parlant de nous-même intellectuellement, sans se laisser ressentir les émotions associées à cette idée.

  4. William Roy

    Au final, la situation est une donnée, à nous de permettre au gens impliqués de la faire évoluer pour le mieux…

  1. Si vous avez manqué le début&hell...

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