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L’art de la question (qui aide)

Le formateur explique, le mentor montre, le consultant propose, et le coach… pose des questions. Comment ? Ces énergumènes seraient rémunérés à demander les réponses à leurs clients ?! Si le coaching est l’art de poser les questions, c’est un art difficile, un art de la question juste et du timing, un art d’amener la question pour qu’elle résonne. Dans une position dite “basse”, empreinte de naïveté, le coach questionne comme on sème.

Dans les questions, tout est question… de stratégie, de musique, de silence pour accueillir la réponse. Les questions du coach sont le prélude à son écoute, elles servent à lancer et relancer l’élaboration par celui qu’elles accompagnent. Tout en permettant au coach de comprendre et connaître son client, elles éclairent là où le client n’a pas encore cherché, c’est leur valeur ajoutée. Elles favorisent de nouvelles connexions et donc, un apprentissage.

Question et empathie

(ou l’art de comprendre sans comprendre)

L’un des enjeux du coach, c’est de rejoindre un client dans ce qu’il vit sans toutefois adhérer à sa vision – sans quoi le coach n’apporte plus le recul nécessaire. Trop distanciée je perds la relation de confiance, trop en sympathie je perds mon discernement de coach.

Je me souviens de cette question, apprise dans mes premières gammes de coach : “en quoi est-ce un problème pour vous?” Elle est aussi essentielle que délicate.

Oui, il est très important de comprendre ce qui pose problème au client dans la situation qu’il vit, sans quoi le coach peut s’en remettre à sa propre vision du monde, ce qui peut donner ceci :

Coach : – Vous venez d’apprendre que le poste auquel vous aspiriez depuis 4 ans a été donné à une nouvelle recrue, j’imagine que c’est difficile de voir ainsi votre évolution professionnelle remise en question ?
Client : – Oh non, ce n’est pas tellement ça. Ce qui est dur c’est que j’ai connu cette femme dans mon ancien métier, elle manageait l’équipe d’un autre département et au vu de sa réputation, je me dis que ça va être très, très compliqué de travailler avec elle.

S’il ne pose pas la question, le coach choisit de lui-même une lecture de la situation. Ici il reformule pour vérifier, et raté, c’était à côté. Il eût été plus élégant et plus stratégique de poser la question “En quoi est-ce un problème pour vous?”

Et si maintenant le coach pose sa question “En quoi”, quel est l’écueil possible ?

Coach : – Si je comprends bien, vous avez un trou de trésorerie à rattraper, vous avez besoin de doubler la production en 6 mois et votre investisseur sur lequel vous comptiez jusqu’à la fin de l’année prochaine vous annonce qu’il se retire. En quoi est-ce un problème pour vous ?

Coaché : …

On l’entend ici, la question du coach peut donner l’impression au client qu’il n’est pas entendu. (Il existe une alternative à cette question, plus subtile, je vous la garde pour plus tard ;)

Au final, l’empathie est bien dosée quand le coach donne l’impression de comprendre son client (sentir ce qu’il sent), sans pour autant comprendre a priori ce qu’il vit.

Questions fermées

(ou l’art de ne pas tomber dans l’interrogatoire)

En coaching nous connaissons l’importance des questions ouvertes pour élargir le champ d’exploration, surtout en début d’accompagnement. Mais nous savons aussi l’importance des questions fermées (et des reformulations) pour préciser. Avec les personnes qui s’épanchent beaucoup et racontent avec détail, il est intéressant de resserrer les questions pour cerner l’information pertinente.

Exemple :

Coach : – Racontez-moi comment ça se passe avec votre équipe quand vous n’arrivez pas à déléguer ?
Client : – … (raconte deux situations différentes, dans lesquelles aucun schéma ne se détache)
Coach : – Et qu’est-ce qui se passe exactement quand vous essayez de déléguer une tâche à cette personne ?
Client : – … (explique)
Coach (commence les questions fermées) : – Pour que je comprenne bien, vous avez plus de mal à déléguer avec un certain type de personnes ou c’est avec tout le monde ?
Client : – Surtout avec ceux qui étaient dans l’équipe avant que je prenne mon poste.
Coach : – Et vous essayez toujours de leur déléguer des projets ou actuellement vous n’essayez plus ?
Client : – Non, là, j’ai laissé tombé, je ne délègue plus rien.
Etc.

Les questions fermées recentrent le débat sur le coeur du problème (du moins est-ce l’effet escompté !) et permettent de travailler sur des objectifs concrets et non un mal-être général.

Avec ces questions qui sonnent moins empathiques que les questions ouvertes, il n’est pas toujours facile d’éviter l’effet “interrogatoire” – c’est d’ailleurs le sens latin du mot quaestio. Un client qui a besoin de raconter son vécu peut se sentir privé de sa liberté de parole, et interrogé comme par un policier qui veut des renseignements. De plus, le client se sent emmené quelque part, guidé, cadré. Si ça fait partie du coaching, ce n’est pas toujours ce que les clients viennent y chercher. Un doux équilibre entre questions ouvertes et fermées, une forme accueillante dans les questions fermées, peuvent alors aider le coach et son client.

Question puissante

(ou l’art d’être pleinement présent et à l’écoute)

Et puis bien entendu, il y a les fameuses “questions puissantes”, ces questions qui vont dans le mille, qui provoquent chez le client un déclic, un changement majeur, une ouverture créative. C’est en partie ce que nos clients viennent chercher auprès de nous, les coachs ; car des questions, ils savent s’en poser tout seuls !

Les questions puissantes le sont surtout par leur effet sur le client et le processus de coaching. Un coach ne se promène pas avec son arsenal de questions “à effet boeuf”, questions en boîtes, prêtes à l’emploi et universellement efficaces. Mal posée, au mauvais moment, la meilleure des questions peut tomber à plat. A l’inverse, une simple question peut changer le cours des choses si elle est posée au bon moment au bon client. Tout est affaire de créativité, celle du coach d’abord, celle du client ensuite.

L’impact de la question, si intelligente soit-elle, dépend de nombreux paramètres :

  • le moment : le client est-il prêt à l’entendre, dans son cheminement global, et ici et maintenant ? Est-ce maintenant qu’elle va permettre un changement ?
  • la relation : la relation – l’alliance – de coaching est-elle bonne, donne-t-elle un cadre favorable à cette question ?
  • la préparation : la question a-t-elle été amenée ou est-elle lancée comme ça, dans l’impatience du coach qui sait (pense) que c’est la bonne question qui va tout changer ?
  • la forme : le dosage est-il bon entre neutralité et intensité, pour attirer l’attention du client sans non plus lui parler en gras et en souligné ?
  • la résonance : la question touche-t-elle la part émotionnelle du client, ou seulement son mental ? Elle sera plus puissante si elle touche l’être tout entier à travers sa part émotionnelle.
  • le silence : une question attend une réponse, cette réponse peut venir dans l’instant ou prendre son temps, c’est le moment ou jamais pour le coach de se taire et de laisser venir ce qui émerge. Sans pour autant bouillonner intérieurement sans quoi le client peut se déconnecter de son introspection et bredouiller “euh, je ne vois pas”. Evidemment, toute attente du coach est alors parasite, comme tout éventuel (et improbable, n’est-ce pas ?) discours intérieur du coach qui se félicite de sa question si bien posée.

Qui écoute l’écho de sa question, n’entend qu’à moitié la réponse.

Proposition de définition d’une question puissante :

Question qui amène l’interlocuteur, en un éclair, à une vision inédite de sa situation, et lui permet d’amorcer seul un processus de résolution.

NB : le recadrage tel que le définit P. Watzlawick, a la même portée, simplement il n’est pas toujours formulé sous forme de question.

La question est donc puissante a posteriori, et la meilleure manière d’obtenir ce type d’effet est d’être pleinement présent à la relation, dans une attention qui laisse toute la place à celui qui travaille – c’est-à-dire le client.

Dans cette acception du terme nous sommes loin d’une question “bel objet” qui aurait une efficacité en soi. Tant pis pour l’ego du coach, qui trouvera bien d’autres occasions d’aller briller (et de se faire superviser.)

Conclusion ?

En guise de conclusion, savourons l’échange célèbre, fort inspirant dans le cadre du coaching, entre Alain Duhamel journaliste politique et Georges Marchais, à l’époque secrétaire général du PCF :

Georges Marchais : – Vous permettez ! Vous m’avez posé une question, si ma réponse vous gêne, tant pis pour vous.

Alain Duhamel : – Ce n’était pas ma question.

Georges Marchais : – C’était p’têt pas vot’question, oui mais c’est ma réponse !

 

 

 

6 comments

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  1. Carine

    Bonsoir Karine

    joli billet, même si à mon avis la pratique du questionnement gagnerait fort à être développée par les managers. Je ne parle pas de la version inquisition ou d’un dérivé agressif des 5 pourquoi, mais de l’enchainement de questions qui permet de clarifier la pensée, faire avancer, ouvrir de nouvelles pistes de réflexion.
    En gros, à l’opposé de la tendance développée par certains de dire ‘venez me voir uniquement avec des solutions, pas avec des problèmes’, ou sa version soft des questions bateau qui ne font pas avancer (j’ai un cas précis sur un jeu de rôle en tête).
    Peut être (sans doute?) cela suppose t il que le manager admette que la maitrise technique n’est pas la seule façon d’aider son équipe, et qu’il peut aussi aider quand il ne sait pas en facilitant l’exercice de prise de recul.

    1. admin

      Bonjour Carine

      Je trouve aussi que le manager peut être un facilitateur, notamment en empruntant sa posture et ses questions, au coach. Comme tu le dis, cela implique de descendre de sa position haute technique, pour descendre dans une position basse qui fait grandir son équipe. Mais pour ancrer ce changement il faut aussi que :
      - les membres de l’équipe acceptent ce mode d’interaction avec le manager
      - la hiérarchie ou l’organisation plus globalement, accepte ce changement de posture du manager
      Dans les organisations où la culture technique est forte – je pense au secteur IT que je connais bien – c’est parfois un changement de fond.

      Pour l’interaction manager-managé elle-même, imaginons un manager qui passe en mode facilitateur. Je me demande : quelle différence cela fait-il quand le manager a la solution en tête tandis qu’il pose ses questions au collaborateur, et quand il n’a pas, lui-même, la solution ?

      1. Carine

        C’est sûr, dans les environnements techniques que j’ai fréquenté, le savoir technique permet d’avoir une autorité de compétence, et la solution de facilité quand le manager a la réponse à une question est de la donner. Gain de temps immédiat, réflexe, volonté de garder son pouvoir, la liste peut être longue, perso il me faut 2 jours pour réaliser que j’ai répondu du tac au tac au lieu de faire gratter le collaborateur….

        Ce que je regrette, c’est que le pendant soit souvent que si le manager n’a pas la réponse instantanée, il ne prenne pas le temps de gratter la question. Ok, il risque de ne pas trouver la réponse en 3 secondes, surtout si le problème est complexe, mais l’effet ping-pong du questionnement va faire avancer le collaborateur qui trouvera peut être (ou plus tard) une solution au problème qu’il a lui même apporté. Au pire, il ne se sentira pas abandonné face à une difficulté.
        Du point de vue du hiérarchique cela veut dire accepter :
        * que l’on n’a pas forcément la réponse (ou qu’elle peut venir plus tard). Par rapport au 1er cas où tu peux faire avancer pas à pas sur un chemin que tu connais, là c’est « sans filet »
        * que sa valeur ajoutée est dans la capacité à faire produire des solutions, et pas à avoir emmagasiné des réponses préétablies
        * qu’il n’y a pas de perte de crédibilité dans l’exercice, ou en tout cas que le risque n’est pas plus grand que celui de se voir cacher les problèmes auxquels on n’a pas la solution

        je crois qu’il faut vraiment mesurer l’effet pervers de « que se passe t il quand je ne sais pas répondre instantanément et que pour cette raison je refuse de considérer le problème amené par mon collaborateur »

        1. admin

          Bonjour Carine,

          Je trouve que c’est bien résumé.

          Et j’aime ta conclusion sur « si je n’ai pas la réponse en tant que manager, alors, c’est qu’il n’y a pas de question » (rejet d’une situation où il pourrait être vulnérable en tant que manager.)

          Heureusement de nombreux managers sont à l’aise avec l’échange, la co-construction, la position basse.

  2. Ngambo Amalesh

    Particulièrement intéressant et instructif. Merci

  3. Laurent

    Excellent article dont l’introduction constitue aussi une très bonne approche. En effet, je pense que fasse à l’ouverture d’esprit (ou disons plutôt l’afflux d’informations) dont bénéficie la population, le « dogme » a de moins en moins de chance de fonctionner. Il faut faire germer l’idée (la bonne idée) dans la personne que l’on coache (cela me rappellerait presque le film Inception !).

    Non seulement car la meilleure idée a plus de chance de venir de quelqu’un qui connait son secteur professionnel, mais aussi parce qu’on s’affranchit aussi de la résistance des caractériels ou de certaines personnes intelligentes qui du coup se font trop confiance et pas assez aux idées des autres.

    Dans la restauration on trouve tous les profils et pas mal de caractères affirmés aussi. L’art de la question prend toute son importance, on joue sur du velours, tout le monde n’est pas prêt à se laisser martyriser comme dans Cauchemar en cuisine…

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